Диплом: Трудовые ресурсы

ВВЕДЕНИЕ В недавнем прошлом прогнозирование, как специфический вид научного анализа, находило более или менее широкое применение в области естественных явлений (прогноз погоды, паводков, урожайности и т.д.), ныне оно охватило самые различные сферы деятельности людей: политику, международные отношения, экономику, научно-технический прогресс, демографические и социальные процессы, образование и т.д. Формируется научное направление – прогностика, в котором на основе методов, заимствованных из философии, социологии, статистики, математики и собственных методов, разрабатываются методы прогнозирования и определяются перспективные оценки развития общественных процессов и явлений. Интерес к будущему вытекает из непосредственной и острой практической потребности сегодняшнего дня. Необходимость предвидения вероятного исхода событий в будущем никогда прежде не была столь насущной и необходимой, как сейчас. Предвидение событий дает возможность заблаговременно приготовиться к ним, учесть их положительные и отрицательные последствия, а если это возможно – вмешаться в ход развития, контролировать его, и что более важно – работать для претворения в жизнь одной из выявленных альтернатив будущего. Решения, принимаемые сегодня, опираются на оценки развития явлений в будущем. В свою очередь, они в большей или меньшей степени воздействуют на это будущее. Плановое ведение вовсе не устраняет необходимость в прогнозах. Всякий организационный план осуществляется в обстановке, отдельными элементами которой мы не можем полностью или частично управлять, т.е. в соответствии с целями и задачами своей деятельности. Таким образом, имеется целый ряд явлений и процессов, непосредственно не охватываемых организационными планами и вместе с тем существенно влияющих на развитие народного хозяйства. Разрабатываемые для таких процессов прогнозы вооружают плановые органы различного рода предплановыми материалами и оценками, позволяющими более глубоко и всесторонне обосновать тот или иной вариант организационного плана, более точно учесть влияние действующих или назревающих тенденций в различных областях деятельности человека. Важной задачей в области дальнейшего совершенствования управления экономикой, планирования ее развития и улучшения организации производства поставлены перед экономической наукой. Особую роль при решении этих задач приобретает прогнозирование. Масштабы, а главное, темпы развития и сложность общественных, в том числе экономических связей, определяют важность повышения надежности перспективных оценок, необходимость дальнейшего совершенствования методологии прогнозирования, распространения и совершенствования разработки новых методов, применяемых при прогнозировании. Экономический эффект от принятых хозяйственных решений сказывается в течении длительного периода времени в будущем. Поэтому проблема выбора наиболее эффективного варианта экономического развития, который бы обеспечил максимальное удовлетворение общественных потребностей при оптимальном использовании ресурсов, превращается в одну из первоочередных задач. Эта задача в значительной степени решается на стадии экономического прогнозирования. Правильность прогнозов, осуществляемых на основе математических методов, целиком и полностью определяется состоянием того исходного материала, полученного на основе экономического анализа, который закладывается в математические формулы. Поэтому в данной дипломной работе особое внимание уделяется не анализу самих приемов и методов прогнозирования, а того исходного материала, без которого нельзя использовать прогнозирование. 1. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ 1.1.Трудовые ресурсы: состав и структура Трудовые ресурсы —это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников. Структура трудовых ресурсов многогранна. Она включает различные компоненты, характеризующие те или иные стороны трудовых ресурсов. Рассмотрим ее составляющие (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Структура трудовых ресурсов. Уровень образования трудовых ресурсов – важнейшая их качественная характеристика. Он определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и другими показателями общества. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Количественные изменения численности трудовых ресурсов характеризуются такими показателями, как абсолютный прирост, темпы роста и темпы прироста трудовых ресурсов. Абсолютный прирост определяется как разность между численностью трудовых ресурсов на начало и конец рассматриваемого периода; обычно это может быть год или более длительный отрезок времени. Темп роста рассматривается как отношение абсолютной величины численности трудовых ресурсов в конце данного периодов к их величине в начале периода. Если берется темп за ряд лет, то среднегодовой темп определяется как среднее геометрическое по следующей формуле: , (1.1) где Трс – среднегодовой темп роста; n-число лет; Rn – численность в конце периода; Ro – численность в начале периода. Темп прироста рассчитывается по формуле: , (1.2) где Тпс – среднегодовой темп прироста. Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и от бору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны х людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в кото рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих л юдей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к рост у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работни ц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллек тиве и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения сво ей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом зак лючается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля пр едусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для опр еделения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналог ичным образом, оценка результатов деятельности т ребует, чтобы руководители собирали информац ию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель и нформирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с т ем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, пер еводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят ия административных решений о повыш ении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает орган изации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже прояв или свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоув ажению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося и сполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которы е хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффекти вной работы в новой должности. Очень многие отде лы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффе ктивно на другой должности. И ногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что пр екращение трудового договора с ним было бы не этичным. В такой си туации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, к огда работнику сооб щили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организаци и. Какова бы ни была администра­т ивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р езультатов деятельно­ сти невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и дл я того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работ ы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положит ельное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж ­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р еше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. 1.2 Трудовой потенциал Для определения возможностей участия человека в экономических процессах обычно используют понятия “рабочая сила” и “человеческий капитал”. Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Практически рабочая сила характеризуется, как правило, показателями здоровья, образования и профессионализма. Человеческий капитал рассматривается, как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, организации и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность. Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствует реалиям современной экономики. Этот набор целесообразно расширить на основе понятия трудового потенциала. Его компоненты должны характеризовать: 1) психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности; 2) возможности нормальных социальных контактов; 3) способности к генерации новых идей, методов, образов, представлений; 4) рациональность поведения; 5) наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ; 6) предложения на рынке труда. Приведенным аспектам соответствуют следующие компоненты трудового потенциала: 1) здоровье; 2) нравственность и умение работать в коллективе; 3) творческий потенциал; 4) активность; 5) организованность; 6) образование; 7) профессионализм; 8) ресурсы рабочего времени.

Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу организации и населению страны в целом (табл.№1.1). Рис.1.2 Трудовой потенциал человека. Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, т.е. по отношению к индивидууму трудовой потенциал – это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта (см. рис.1.2). Трудовой потенциал – это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к организации трудовой потенциал – это предельная Таблица №1.1 Примеры характеристик трудового потенциала
Компоненты трудового потенциалаОбъекты анализа и соответствующие им показатели
ЧеловекПредприятиеОбщество
ЗдоровьеТрудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезнейПотери рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечения здоровья персоналаСредняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрастам
НравственностьОтношение к окружающимВзаимоотношение между сотрудниками. Потери от конфликтовОтношения к инвалидам, детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность
Творческий потенциалТворческие способностиКоличество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего, предприимчивостьДоходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса
АктивностьСтремление к реализации способностей. Предприимчивость
ОрганизованностьАккуратность, рациональность, дисциплинированность, бережливость, обязательность, порядочностьПотери от нарушений дисциплины. Чистота. ИсполнительностьКачество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов
ОбразованиеЗнания. Количество лет в школе и вузеДоля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персоналаСреднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете
ПрофессионализмУмения. Уровень квалификацииКачество продукции. Потери от бракаДоходы от экспорта. Потери от аварий
Ресурсы рабочего времениВремя занятости в течение годаКоличество сотрудников. Количество часов работы за год одного сотрудникаТрудоспособное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год
величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Трудовой потенциал организации включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризуется образовательным и профессионально-квалифи­кационным уровнем и стажем работы по избранной специальности. Он фор­мируется под воздействием технических и организационных факторов, так как с целью осуществления производственного процесса с учетом специали­зации каждая организация оснащается необходимым оборудованием. При определении величины потенциала и его использования, важным является правильный выбор показателя измерения. В качестве главного показателя объема принимается численность, а показателя использования – человек-год. Исследования, проведенные рядом ученых, показывают, что разница в оценке затрат труда в промышленности страны по величине отработанных человеко-часов и среднесписочной численности работников составляет пятнадцать процентов. Следовательно, среднесписочная численность работников, имеющая переменную величину, не может быть эталоном при оценке величины потенциала, поэтому при анализе динамики ее можно применять только с поправочными коэффициентами. А так как такие коэффициенты разработать очень трудно, то требуется нахождение нового объемного показателя. Исследования, проведенные рядом российских экономистов убедительно показали, что в качестве основного объемного показателя трудового потенциала может выступать только человеко-час. Он обладает стабильностью и возможностью применения во всех экономических расчетах и на любом уровне. Величина совокупного потенциального фонда рабочего времени производственного коллектива представляет собой разность между величиной календарного фонда (Фк) и суммарной величиной нерезервообразующих неявок и перерывов, т.е. объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. К нерезервообразующим (Тнп) относятся регламентированные затраты, которые по своей правовой и экономической сущности являются необходимыми и не могут служить резервом увеличения времени непосредственной работы (выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и другие законодательно обусловленные неявки и перерывы). В этом фонде находит отражение весь объем потенциальных возможностей работающих за любой (плановый, отчетный) период времени. Поскольку базовой расчетной величиной может выступать фонд рабочего времени, то и показателем, характеризующим его возможности, должна выступать одноименная единица измерения, имеющая некачественное, а только количественное отличие. Правильный выбор единого измерителя имеет не только теоретическое, но практическое значение, так как создает научную обоснованную базу приведения разновеликих величин к единому показателю. Размеры величены трудового потенциала организации определяются по нижеприведенным формулам: Фп = Фк – Тнп (1.3) или Фп = Ч •Д • Тсм, (1.4) где Фп – совокупный потенциал фонд рабочего времени организации, ч.; Фк – величина календарного фонда рабочего времени, ч.; Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы, ч.; Ч – численность работающих, чел.; Д – количество дней работы в периоде, дн.; Тсм – продолжительность рабочего дня, ч. Следовательно, потенциальная величина производственного коллектива в часах – это произведение численности работающих (Ч) на законодательную установленную продолжительность рабочего дня в часах (Тсм) с учетом количества дней (Д) работы в периоде. Отсюда можно выразить и величину трудового потенциала общества по формуле: , (1.5) где Фп.общ – потенциальный фонд времени общества, ч.; – численность населения, способного участвовать в общественном производстве по группам ; Тр – законодательно установленная величина времени работы по группам работников в течение календарного периода (год, квартал, месяц). Она представляет собой произведение количества рабочих дней в периоде на установленную продолжительность рабочего дня в часах. Поскольку трудовой потенциал включает всех граждан, способных участвовать в процессе общественного производства, с учетом их физиче­ских возможностей, имеющихся знаний и профессионально–квалификационных навыков при нормальном уровне интенсификации труда, то и в расчет должны быть включены все группы работников с учетом харак­терных для них особенностей. Так как структура этих групп неоднородна по возможностям участия в общественном производстве, то для правильного определения величины трудового потенциала общества необходимо каждую отдельную группу лиц привести к базовой величине. Такой величиной является полно годовой работник. Трудовой потенциал общества, исчисленный в таких работниках, можно определить по формуле: Побщ = Фп.общ : , (1.6) где Побщ – трудовой потенциал общества полно годовых работников; – расчетное время работы одного трудящегося в течение года, ч. Следовательно, необходимо правильно определить группу лиц с различным уровнем потенциальных возможностей, участвующую в общественном производстве. Причем продолжительность календарного периода такого участия отдельных работников не всегда является однозначным критерием величины потенциала. Такие особенности обязательно должны быть учтены при группировке трудящихся по основному признаку, каким являются в данном случае способность и возможность участия в общественно полезном труде. Среди ведущих показателей, определяющих индекс развития человеческого потенциала, выделяют три: ожидаемая продолжительность жизни; уровень образования; реальный душевой валовый продукт (ДВП). Взятые вместе они отражают три главных качества: здоровую жизнь, уровень знаний, достойный человека уровень жизни. Однако следует отметить, что ни один индекс неспособен полностью отразить такое сложное понятие, как человеческий потенциал. Каждый показатель описывается отдельными пунктами: продолжительность жизни – годами жизни, образование – годами обучения, доход – покупательской способностью, грамотность взрослого населения – процентами. 1.3 Персонал предприятия: состав и структура 1.3.1 Структура и состав работников предприятия Все работники предприятия делятся на две категории: промышленно производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием и персонал непромышленных организаций (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию и др.). Все занятые на предприятии подразделяются по категориям: рабочие, руководители, специалисты, служащие, для чего создан классификатор профессий и должностей. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д. Например, занятые управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических линий; изготовлением материальных ценностей вручную; уходом за машинами, оборудованием; обслуживанием производственных и непроизводственных помещений. Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Например, директор, начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный электрик, главный редактор, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическим и другими работами. Это могут быть: администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, математики, нормировщики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др. Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. Ими являются: агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари-машинистки, статистки, стенографистки и т.д. Работники предприятия распределяются по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия характеризуется комплексом теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенной работы в одной из отраслей производства. Она предопределяется характером создаваемого продукта труда и специфическими условиями производства в данной отрасли. Специальность - это дальнейшее разделение труда в пределах профессии. Квалификация зависит от уровня специальных знаний и практических навыков работника и характеризует степень сложности выполняемого им данного конкретного вида работы. В практике учета кадров различают списочный состав, среднесписочный и явочный. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу. В нем каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. В отчетности по труду численность работников списочного состава приводится не только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период (месяц, квартал, год). Численность на дату - это показатель численности работников списочного состава предприятия на определенное число отчетного периода (например, на первое или последнее число месяца), включая принятых и исключая выбывших в этот день работников. Для определения численности работников предприятия, учреждения, организации за какой-либо период недостаточно принимать численность работников на дату, так как в этих показателях не учитываются изменения, происшедшие в течение рассматриваемого периода. Для этого необходимо рассчитать среднесписочную численность работников, которая используется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести работников, и других показателей. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц определяется путем суммирования работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 31 число, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет численности работников списочного состава, который уточняется на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращения трудового договора. Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три. Среднесписочная численность работников за год рассчитывается путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12. От списочного состава работников следует отличать явочный, который показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу. Число фактически работающих - это численность персонала, не только пришедшего, но и фактически приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фактически работающих позволяет определить число лиц, находящихся в целодневных простоях (из-за отсутствия электроэнергии, материала и т.д.). Учет численности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятиях, а также изменения этого распределения. Структура предприятия, структурного подразделения характеризуется соотношением различных категорий работников к их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, также может рассматривать по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д. В условиях рыночной экономики целесообразно не ограничиваться расчетами социально-демографических показателей структуры персонала на предприятии, поскольку необходимо проанализировать качественное соот­ветствие работников уровню производства. Поэтому весьма важным является определение степени соответствия профессионально-квалифицированной структуры работников технико-организационному уровню производства. Для этих целей рассчитывается коэффициент соответствия работника вы­полняемой работе, который показывает, насколько профессионально-квали­фицированный уровень работника отвечает сложности выполняемых им трудовых функций. Показатель рассчитывается для оценки рациональности использования отдельных работников и их профессионально-квалификаци­онных групп по формуле: , (1.7) где i - номер профессионально-квалификационной групп; Xi - количество работников i-й квалификационной группы; Yi - количество работников i-й профессиональной группы. Структура промышленно-производственного персонала тем рациональнее, чем ближе к 1 значение данного коэффициента. В этом случае коэффициент указывает, что численность работников определенного профессионально-квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест, труд которых предполагает наличие у работников именно данного уровня подготовки. 1.3.2. Структура фонда заработной платы Структура фонда заработной платы на предприятии довольно сложна. Помимо прямой оплаты за проработанное время, либо производственную продукцию (при сдельной или договорной оплате) в фонд включаются стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также все денежные суммы, выплачиваемые за не проработанное время, если согласно действующему трудовому законодательству за работниками сохраняется заработная плата. В частности: 1) оплата за отработанное время: а) заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время. б) заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам, в процентах от выручки от реализации продукции (выполнения работ и оказания услуг). в) стоимость продукции, выданной в порядке натуральной оплаты. г) премии и вознаграждения (включая стоимость натуральных премий), носящие регулярный или периодический характер, независимо от источников их выплаты. д) стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей, допуск к государственной тайне и т.п.) е) ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы (кроме сумм, указанных в пункте В.2). ж) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда: · выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда: по районным коэффициентам; коэффициентам за работу в пустынных, безводных местностях и в высокогорных района; процентные надбавки к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера, в приравненных к ним местностях и других районная с тяжелым природно-климатическими условиями; · доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах; · доплаты за работу в ночное время; · оплата работы в выходные дни и праздничные дни; · плата сверхурочной работы; · оплата работникам за дни отдыха (отгулы), предоставленные в связи с работой сверх нормальной продолжительности рабочего времени при вахтовом методе организации работ, при суммированном учете рабочего времени и в других случаях, установленных законодательством; · доплаты работникам, постоянно занятым на подземных работах, за нормативное время их передвижения в шахте (руднике) ствола к месту работы и обратно. з) оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов предприятии и организаций, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. и) комиссионное вознаграждение, в частности, штатным страховым агентам, штатным брокерам. к) гонорар работникам, состоящим в списочном составе работников редакций газет, журналов и иных средств массовой информации. л) оплата услуг работников бухгалтерией за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы. м) оплата специальных перерывов в работе. н) выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других предприятий и организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы. о) выплата разницы в окладах при временном заместительстве. п) суммы, начисленные за выполненную работу лицам, привлеченным для работы на предприятии, согласно специальным договорам с государственными организациями (на предоставление рабочей силы, например военнослужащих) как выданные непосредственно этим лицам, так и перечисленные государственным организациям. р) оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству. с) оплата труда работников не списочного состава (указанные ниже суммы не учитываются в фонде заработной платы работников списочного состава предприятия, учреждения, организации): · лиц, не состоящих в списочном составе работников предприятия (организации), за выполнение работ по гражданским договорам, если расчеты за выполненную работу производятся предприятием с физическими, а не с юридическими лицами. При этом размер средств на оплату труда этих физических лиц определяется исходя из сметы на выполнение работ (услуг) по этому договору и платежных документов; · услуг (гонорар) работников не списочного состава (за переводы, консультации, чтение лекций, выступление по радио и телевидению и т.д.). 2) оплата за неотработанное время: а) оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск). б) оплата дополнительно предоставленных по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работникам. в) оплата льготных часов подростков. г) оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях. д) оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям. е) оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей. ж) оплата, сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы. з) суммы, выплаченные за счет средств предприятия, за не проработанное время работникам, вынуждено работающим неполное рабочее время по инициативе администрации. и) оплата работникам-донарам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови. к) оплата простоев не по вине работника. л) оплата за время вынужденного прогула. 3) единовременные поощрительные выплаты: а) единовременные (разовые) премии независимо от источников их выплаты. б) вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы). в) материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников. г) дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством). д) денежная компенсация за неиспользованный отпуск. е) стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций. ж) другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков. 4) выплаты на питание, жилье, топливо: а) стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики питания и продуктов (в соответствии с законодательством). б) оплата (полная или частичная) стоимости питания, в том числе в столовых, буфетах, в виде талонов, предоставления его по льготным ценам или бесплатно (сверх предусмотренной законодательством). в) стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики (в соответствии с законодательством) жилья и коммунальных услуг или суммы денежной компенсации за не предоставление их бесплатно. г) средства на возмещение расходов работников по оплате жилья (сверх предусмотренных законодательством). д) стоимость бесплатно предоставленного работникам топлива. Заработная плата определяется исходя из планируемого рабочего времени и объема производства по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам. В качестве методики можно рекомендовать следующий порядок определения величины фонда заработной платы рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Фонд заработной платы рабочих включает прямую (тарифную) заработную плату и все доплаты к ней. Прямая заработная плата состоит из сумм сдельных расценок, выплачиваемых рабочим-сдельщикам, и заработной платы рабочих-повременщиков, исчисляемой по тарифным ставкам. При планировании определяют фонд часовой заработной платы, фонд дневной заработной платы, фонд годовой (квартальной месячной) заработной платы. Плановый фонд заработной платы рабочих – повременщиков находится из соотношения: ФЗПпов=Тсповi • Чпi • Фплi, (1.8) где Тсповi - часовая тарифная ставка рабочего-повременщика i-го разряда; Чпi - численность рабочих-повременщиков i разряда; Фплi - плановый фонд рабочего времени i-го разряда. Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих (ФЗПрсс) определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы работников на число месяцев в году и на число работников в группе. Например, фонд заработной платы руководителей (ФЗПр): ФЗПр = 12 • Чi • Окi, (1.9) где 12 - число месяцев в году; Чi - численность руководителей, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.; Окi - месячный оклад данной группы руководителей, руб. Аналогично исчисляется фонд заработной платы специалистов и служащих. В фонд оплаты труда включаются также выплаты стимулирующего характера - премии. Их размер по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам оплаты труда (Зпр) определяется в соответствии с действующими премиальными системами на предприятии. Для этого используются формулы: , (1.10 ) , (1.11 ) где Ппр - процент премии к сдельной заработной плате или тарифной ставке. Процент премии за выполнение и перевыполнение научно обоснованных норм устанавливается из следующей зависимости: Зпр = ФЗПсд • Ппер • Ппр • Унон • У, (1.12) где Ппер - процент выполнения норм; Ппр - процент премии за каждый процент перевыполнения норм; Унон - удельный вес научно обоснованных норм по трудоемкости; У - удельный вес рабочих, премируемых за невыполнение и перевыполнение научно обоснованных норм в общей численности рабочих сдельщиков. Составной частью фонда оплаты труда являются выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда. Это следующие виды выплат: а) по районным коэффициентам, коэффициенты за работу в пустынных, безводных и высокогорных районах. Величина выплат (Фврк) определяется так: Фврк=ФЗП • (К-1), (1.13) где К - соответствующий коэффициент выплат; б) надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы (ФЗПнс), исчисляемые по формуле: , (1.14) где Чi - численность работников соответствующего стажа работы, чел.; Тзпi - прямая (тарифная) заработная плата соответствующего работника, руб.; Кi - величина надбавки за стаж работы, %; в) доплаты за условия труда (Фдут): , (1.15) где Чi - численность работников, работающих в тяжелых и вредных, а также в особо тяжелых и особо вредных условиях труда, чел.; Тзпi - прямая (тарифная) заработная плата соответствующего работника, руб.; Кi-величина надбавки за отклонение от нормальных условий труда, %; г) доплата за работу в ночное (вечернее) время: , (1.16) где Чi - численность работников, работающих соответственно в ночной и вечерней сменах; Тстi - тарифная ставка работников i -й группы, руб.; Тнвi - фонд ночного, вечернего времени, ч; Кнвi - процент доплат к тарифной ставке за каждый час ночной, вечерней смены, %; д) оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни (Фовд): Фовд = Чi • Тстi • Тсм • Дi • Квн, (1.17) где Чi - соответствующая численность работников, которые будут работать в праздничные дни, чел., Тстi - тарифная ставка (сдельная расценка) i-ой группы работников, руб.; Тсм - продолжительность смены, ч; Дi - количество праздничных дней в году для соответствующей группы работников, дн.; Квн - коэффициент доплат; В состав фонда оплаты труда включаются также денежные суммы за не проработанное время в соответствии с законодательством: а) оплата ежегодных и дополнительных отпусков (Фоо): Фоо = СЗПпл • Отпл, (1.18) где СЗПпл - средняя заработная плата работников, руб.; Отпл - средняя плановая продолжительность отпуска, дн.; б) доплата матерям за время перерывов на кормление грудных детей и доплата подросткам за сокращенный рабочий день. Доплаты кормящим матерям (Допм) определяются по формуле: Допм = П • ФЗПчас, (1.19) где П - процент перерывов одного рабочего к реальному фонду рабочего времени одного рабочего; ФЗПчас, - фонд часовой заработной платы. Для руководителей, специалистов и служащих определяется среднегодовая заработная плата, а для рабочих - среднегодовая, среднедневная и среднечасовая по формулам: , (1.20) или , (1.21) где ФЗПр - фонд заработной платы, руб.; Фпл - рассчитанное число чел. - час., чел. - дней работы; Чсп - среднесписочное число рабочих в расчетном периоде. 2 АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ РСО – 2 2.1 Технико-экономическая характеристика РСО – 2 Второй региональный специализированный отряд РСО – 2. Его предназначение – тушение пожаров, ликвидация аварий, химических выбросов, взрывов и их последствий, спасание людей и оказание им первой до врачебной помощи. У каждой организации должна быть своя материально – техническая база. В РСО – 2 материально – техническая база состоит из десяти боевых машин, из них четыре постоянно находятся в боевом резерве, т.е. способны в любую ми нуту заменить неисправную технику находящуюся в боевом расчете. Также в материально – техническую базу входят два автобуса, грузовой автомобиль, бензовоз и три легковых автомобиля. Два раза в месяц каждый автомобиль проходит техническое обслуживание, а так как на 40 % техника устарела то техническое обслуживание автомобилей приходится выполнять чаще. Численность состава РСО – 2 состоит из 129 человек. А именно: начальник РСО – 2 и три его заместителя; отдел кадров состоит из трех человек; бухгалтерия состоит из четырех; один начальник склада; пять диспетчеров; четыре начальника караула; начальник штаба; четыре инженера штаба; шестьдесят восемь человека мастера – пожарные; тридцать пять водителей. Фонд заработной платы определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы служащих на число месяцев в году и на число служащих в группе. ФЗП = 12 • Ч • О, (2.1) где 12 – число месяцев в году; Ч – численность служащих, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.; О – месячный оклад данной группы служащих, руб. Рассмотрим фонд заработной платы начальников, мастеров – пожарных, водителей: ФЗПн = 12 • 4 • 3000 = 144000 руб. ФЗПп = 12 • 68 • 1500 = 1224000 руб. ФЗПв = 12 • 35 • 1600 = 672000 руб. Среднегодовая заработная плата определяется по формуле: СЗП = ФЗП • Чсп, (2.2) где ФЗП – фонд заработной платы, руб.; Чсп – среднесписочное число служащих определенной группы в расчетном периоде. Рассмотрим среднегодовую заработную плату начальников, мастеров- пожарных, водителей: СЗПн = 144000 • 4 = 36000 руб. СЗПп = 1224000 • 68 = 18000 руб. СЗПв = 672000 • 35 = 19200 руб. Из расчетов видно, что ФЗП у начальников равен 144000 рублей, у мастеров- пожарных 1224000 рублей, у водительского состава 672000 рублей. Среднегодовая заработная плата у начальников равна 36000 рублей, у мастеров-пожарных равна 18000 рублей, у водительского состава 19200 рублей. 2.2 Анализ состава и структуры персонала РСО – 2 Проанализируем изменения состава в РСО – 2 за пять лет, с 1995 по 2000 год. В начале 1995 года среднесписочная численность состава составила 169 человек. Начальник отряда и три его заместителя, четыре начальника караула, начальник штаба, четыре инженера штаба, начальник склада, в отдел кадров входило четыре человека, в бухгалтерию четыре человека, пять диспетчеров, девяносто шесть человек мастера-пожарные, сорок шесть человек водителей. Два водителя и один пожарный ушли на пенсию, один пожарный уволился по собственному желанию, одного пожарного и одного водителя уволили за нарушение трудовой дисциплины. Принято на работу, было, пять человек, два водителя и три мастера-пожарные. Рассмотрим текучесть кадров за 1995 год. Текучесть кадров характеризуется количеством служащих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул, или другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах: Кт = 100 • (Чусж + Чупн)/Чс, (2.3) где Кт – коэффициент текучести, %; Чусж – число служащих, уволившихся по собственному желанию; Чупн – число служащих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины; Чс – среднесписочное число служащих. Кт = 100 • (4 + 2)/ 169 = 3.55 % Коэффициент текучести кадров за 1995 год составил 3.55 %. Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу служащих: Ко = 100 • (Чп + Чу)/ Чс, (2.4) где Ко – общий коэффициент оборота; Чп – число принятых; Чу – число уволенных; Чс – среднесписочное число. Ко = 100 • (6 + 5)/ 168 = 6.54 % Общий коэффициент оборота к концу 1995 год составил 6.54 %. В начале 1996 года среднесписочная численность состава РСО – 2 составила 168 человек. Начальник отряда и три его заместителя, четыре начальника караула, начальник штаба, четыре инженера штаба, начальник склада, в отдел кадров входило четыре человека, в бухгалтерию четыре человека, пять диспетчеров, девяносто шесть человек мастера-пожарные, сорок пять человек водителей. На пенсию ушли два пожарных, по собственному желанию уволился один водитель, приняли на работу одного водителя и одного пожарного. Коэффициент текучести равен: Кт = 100 • (3 + 0) / 168 = 1.78 % Общий коэффициент оборота к концу года равен: Ко = 100 • (2 + 3) / 167 = 2.99 % В начале 1997 году среднесписочная численность состава РСО –2 составила 167 человек. Начальник отряда и три его заместителя, четыре начальника караула, начальник штаба, четыре инженера штаба, начальник склада, в отдел кадров входило четыре человека, в бухгалтерию четыре человека, пять диспетчеров, девяносто пять человек мастера-пожарные, сорок пять человек водителей. На пенсию ушли один начальник караула, три пожарных, один водитель, и один диспетчер. Приняли на работу одного начальника караула, двоих водителей, четырех пожарных и одного диспетчера. Коэффициент текучести за 1997 год составил: Кт = 100 • (6 + 0) / 167 = 3.59 % Общий коэффициент оборота к концу 1997 года составил: Ко = 100 • (6 + 8) / 169 = 8.28 % В начале 1998 году среднесписочная численность состава РСО – 2 составила 169 человек. Начальник отряда и три его заместителя, четыре начальника караула, начальник штаба, четыре инженера штаба, начальник склада, в отдел кадров входило четыре человека, в бухгалтерию четыре человека, пять диспетчеров, девяносто шесть человек мастера-пожарные, сорок шесть человек водителей. В середине года произошло большое сокращение штатов. Под сокращение попали: один человек с отдела кадров, двадцать восемь мастеров-пожарных, одиннадцать водителей. В общей сложности под сокращение попало сорок человек. Хочу отметить, что сокращение кадров задело все пожарные части Хабаровского края, поэтому выполнять поставленную задачу стало гораздо сложнее, а по времени иногда и дольше, в зависимости от обстановки. Рассчитаем коэффициенты текучести и общий коэффициент оборота за 1998 год, они равны: Кт = 100 • 40 / 169 = 23.66 % Ко = 100 • 40 / 129 = 31 % В начале 1999 года среднесписочная численность состава РСО - 2 составила 129 человек. Начальник РСО – 2 и три его заместителя; отдел кадров состоит из трех человек; бухгалтерия состоит из четырех; один начальник склада; пять диспетчеров; четыре начальника караула; начальник штаба; четыре инженера штаба; шестьдесят восемь человека мастера – пожарные; тридцать пять водителей. По собственному желанию ушел начальник штаба, на его должность был принят другой. Таким образом, коэффициенты текучести и коэффициент оборота за 1999 год равны: Кт = 100 • 1/129 = 0.8 % Ко = 100 • (1 + 1) / 129 = 1.55 % Отсюда видно, что за пять лет из РСО – 2 уволилось шестнадцать человек, из них двое – за нарушение трудовой дисциплины. Принято на работу было шестнадцать человек, сорок человек попало под сокращение. Самые высокие коэффициенты были за 1998 год, самые низкие в 1999 году. Это связанно с большим сокращением кадров, которое было в 1998 году. 2.3 Система подготовки и переподготовки кадров РСО – 2 2.3.1 Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно при спосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен им еть возможность отработать на практике навыки, приобретенные на кажд ом этапе обуч ения, и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо о беспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может п роисходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, ли бо, в случае компьютеризированных современных с истем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении з адач, предложенных программой. Подготовка осуществляется в системе, позволяющей специалисту, прежде всего, приобрести знания, необходимые для предстоящего выполнения требуемого задания. Приобретенные знания используются для формирования умения. Умение рассматривается как процесс эффективной организации временных связей на основе ранее полученных знаний. Чем шире объем знаний, тем разнообразнее умение. Умение позволяет выработать у исполнителя важные производственные качества: организованность, способность правильного выбора приемов и методов, а также оценки результатов своей деятельности. Оно может быть приобретено разными средствами, в том числе инструктажем, подражанием лучшим образцам трудовой деятельности, личным поиском. Поэтому разнообразны и умения: познавательные, общетрудовые, конструктивно – технические, организационно – технологические, операционно-контрольные. Высоким по уровню следует считать умение, требующее больших знаний и использующее разнообразные приемы и методы труда. Умения отличаются от знаний тем, что всегда связаны с практикой. Есть знания, которые не сопровождаются умениями (например, можно хорошо знать устройство автомобиля и не уметь его отремонтировать). Однако ни одно умение не может быть реализовано без знания. Его цель – подготовить исполнителя к приобретению навыков. Профессиональное умение в процессе своего формирования проходит ряд этапов, представленных в таб. 2.1. Приобретаемые человеком профессиональные умения не только определяют качество его трудовой деятельности, обогащают опыт, но и становятся качествами личности, умелостью. Закрепление умений в навык – сложный процесс, требующий времени и условий. В фазе умения каждая операция осуществляется медленно, с сопутствующими статистическими элементами, нарушением ритма, приложением большей силы, чем требует данная операция. Те же действия на стадии навыка выполняются не только быстрее и точнее, но и экономичнее, увереннее, стабильнее. Отсюда следует, что навык – это закрепленное упражнением умение квалифицированно выполнять определенное профессиональное действие в установленную единицу времени. Процесс внутриорганизационного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии Таблица 2.1 Этапы формирования умений
ЭтапыПсихологическая структура
1. Первоначальное умениеОсознание цели действия и поиск способов его выполнения, опирающихся на ранее приобретенные знания и навыки. Деятельность методом проб и ошибок
2. Недостаточно умелая деятельность

Наличие знаний о способах выполнения действия и использования и использование ранее приобретенных, не

специфических для данной деятельности навыков

3. Отдельные общие уменияРяд высокоразвитых, но узких умений, необходимых в различных видах деятельности
4. Высоко развитое умениеТворческое использование знаний и навыков данной деятельности с сознанием не только цели, но и мотивов выбора, способов достижения цели
5. МастерствоТворческое использование различных умений
развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Определение потребности в обучении зависит от результатов освоения новой работы, перевода на другую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительным этапом является оценка результатов обучения, на котором подводится его итоги, выявляется степень достижения цели, экономическая эффективность обучения, сроки окупаемости затрат. Так в РСО – 2 один раз в квартал сдают зачеты мастера-пожарные и водители, тем самым, подтверждая или повышая свой класс, в зависимости от полученного результата. Среди значительного многообразия методов обучения целесообразно выделить следующие: самосовершенствование, наставничество, обучение на рабочих местах, введение в должностные обязанности, ротация работ, плановые курсы совершенствования, активное обучение, дистантное обучение, консультирование. Руководство организации должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или даже отдельного работника. Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения, используя количественную шкалу для оценки по ряду вопросов: насколько понравилось учащимся содержание учебного курса, была ли программа интересной. Необходимо проконтролировать появление у обучающихся новых полезных знаний. Приоритетными качественными показателями являются профессионализм, коммуникации, технические навыки. Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации. Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержанием труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом в зависимости от целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого организационного обучения персонала. Переподготовка – это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности. Виды профессиональной подготовки очень разнообразны. Типичными являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, проведение новых переводов на новую должность, что часто связанно с выполнением задач руководства, проведение дискуссий по актуальным трудовым вопросам и др., т.е. организованная форма повышения квалификации. Наряду с ней большое значение имеет неорганизованная или самостоятельная форма, когда необходимые знания получают из специальных журналов, лекций, заседаний, семинаров, бесед, дискуссий по обмену опытом, посещений выставок и др. Цель профессиональной подготовки – достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего – специалиста. Обычно переподготовка проводится в центрах, обслуживающих множество организаций. Так в пожарной охране Хабаровского края имеется учебный центр для подготовки и переподготовки кадров. Перед тем как вступить на занимаемую должность работник обязан пройти обучение в этом учебном центре. Но и этих знаний недостаточно, поэтому новичку закрепляют наставника, чтобы он контролировал его обучение на рабочем месте и самосовершенствование. Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, н еобходимых служащим для эффективного в ыполнения своих должностных обязанностей. На практ ике систематические программы подготовки на иболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для усп ешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, необходим тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих кадров. Затем, на основ е анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способн ости и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руко водителей об ладает наиболе е подходящей квалификацией для занятия тех или иных должност ей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продв ижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руков о­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод ящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Други м соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл етворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показ али, что выпускники курсов обучения отмечали большое расхождение м ежду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе­ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в си лу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. 3.ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА РСО – 2 3.1 Определение кадрового прогнозирования Кадровое прогнозирование - это направленная деятельность организации по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Прогнозирование численности персонала в организации происходит при изменении статистики, динамики, обстановки и других показателей. Из этих данных можно увидеть потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового прогнозирования необходимо вывести, составить план достижения выполнения этих потребностей. По существу, каждая организация использует кадровое прогнозирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении прогнозирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации. Кадровое прогнозирование должно дать ответы на следующие вопросы: - сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы; - когда будет необходимость привлечь или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (прогнозирования привлечения или сокращения штатов); - когда будет необходимость использования работников в соответствии с их способностями; - каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (прогнозирование кадрового развития); - какие затраты потребуют кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала); Кадровое прогнозирование включает в себя: - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям). - анализ системы рабочих мест организации. - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового прогнозирования организация преследует следующие цели: - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Проблема интеграции кадрового прогнозировани. В сущности, успех кадрового прогнозирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное прогнозирование персонала с плановым процессом организации. Прогнозирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации. Процесс прогнозирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. Кадровое прогнозирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Проблемы кадрового прогнозирования обусловлены: - трудностью процесса прогнозирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе прогнозирования они представляют собой ненадежные элементы. Стадии процесса кадрового прогнозирования. Процесс кадрового прогнозирования состоит из четырех базисных шагов: - Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; - Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); - Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; - Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования: - Оценка наличного персонала и его потенциала; - Оценка будущих потребностей; - Разработка программы по развитию персонала. Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. Определение будущих потребностей. После того, как организационные, цели установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо организации с точки зрения его кадрового обеспечения. Параметры заданной организационной программы и организационная структура организации определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. То есть происходит оценка кадровых ресурсов организации. Суть прогнозирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: 1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее); 2. Оценка внешних источников; к ним относятся работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся; 3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала организации, причем работающий в режиме активной обратной связи. Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных потребностей в персонале. Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще. Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. 3.2.3. Разработка конкретных планов Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: - сокращения производства; - истечение срока, завершение; - побуждения к раннему уходу в отставку; - побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают: - реклассификацию; - пересылку; - распределение работы. Реклассификация включает и понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового прогнозирования. На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Кадрового прогнозирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход. 3.3 Основные виды кадрового прогнозирования С производственно-экономической точки зрения кадровое прогнозирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Все кадровое прогнозирование можно поделить на следующие его виды: - прогнозирование потребностей в персонале, - привлечения (набора) персонала, - использование и сокращения персонала, - обучения персонала, - сохранения кадрового состава, - расходов на содержание персонала, - производительности. Разумеется, все виды кадрового прогнозирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Прогнозирование потребности в персонале включает: - Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; - Оценку будущих потребностей; - Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Прогнозирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация прогнозирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе прогнозирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации прогнозирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др. Особые проблемы в прогнозировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. Прогнозирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы служащих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое прогнозирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Прогнозирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового прогнозирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Прогнозирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Прогнозирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать: - кого следует сократить, где и когда; - шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; - политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий; - программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: - по инициативе работника, то есть по собственному желанию, - по инициативе работодателя или администрации, - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если в организациях заранее прогнозировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках прогнозирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов, помогает прогнозирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Прогнозирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Таблица № 3.1 Обстановка с пожарами в Хабаровском крае
Показатели19951996199719981999
Количество пожаров57755885543051635043
Количество пожаров на 100 тыс. населения367374345334326.2
Ущерб (млн. руб.)12.827.819.522.6829.4
Ущерб на один пожар (тыс. руб.)2.214.723.594.395.8
Ущерб на одного человека (руб.)8.117.412.414.719
Таблица № 3.2 Обстановка с пожарами в городах края
Показатели19951996199719981999
Количество пожаров44134233415340703463
% от общих данных76.471.976.478.868.7
Количество пожаров на 100 тыс. населения399333269263272.6
Ущерб (млн. руб.)7.39.810.713.8316.567
% от общих данных56.935.654.86156.1
Ущерб на один пожар (тыс. руб.)1.652.32.53.44.767
Ущерб на одного человека (руб.)5.767.698.4110.812.99
Население тыс. чел.1279.91270.91270.91270.91270.9
Таблица № 3.3 Использование прав предоставленных органам ГПН.
Показатели19951996199719981999
Оштрафовано лиц всего29293314449639155100
Сумма штрафов (тыс. руб.)32.784.365142.6130.2195.223
Из них оштрафовано должностных лиц23292613325732053546
На сумму (тыс. руб.)29.175.1512199.5136.892
Вынесено предупреждений48454874450645554337
Количество приостановленных объектов5751107511441339
Опечатано печей, участков эл. Сети1165513594149281757518149
Возбуждено уголовных дел по пожарам647404177124194
Таблица № 3.4 Статистика пожаров по районам города Хабаровска за пять лет
Районы19951996199719981999
Центральный318317230207182
Индустриальный850818801734717
Железнодорожный488568501457448
Кировский 191184166165139
Краснофлотский 262285254196208
г. Хабаровск21092172195217591694
Таблица № 3.5 Динамика пожаров по месяцам
Месяц19951996199719981999
Январь505518435540431
Февраль413451363391339
Март545514456396448
Апрель518651608440565
Май618678558519522
Июнь563468455408309
Июль428436294403472
Август343362308360336
Сентябрь389363359325317
Октябрь540495436518435
Ноябрь461488589453428
Декабрь452461569412441
Всего57755885543051655043
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Прогнозирование квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления организационных мероприятий, которые косаются персонала. Заранее проведенный прогноз позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Таким образом, как для блага самой организации, так и для блага личного состава организации, руководство должно постоянно работать всемерным повышением потенциала кадров. В РСО – 2 присутствуют такие методы обучения как : наставничество; обучение на рабочем месте; плановые курсы совершенствования; активное обучение. Характерно и то, что руководство ведет контроль о получении необходимых знаний. Параметры организационной программы и организационная структура организации определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество. С помощью кадрового прогнозирования можно уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации. Суть прогнозирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. Независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Надежность прогноза определяется вероятностью наступления прогнозируемого события, т.е. реализации соответствующей прогностической оценки. Чем они выше, тем и выше надежность. Точность и надежность прогнозов являются в значительной мере условными показателями. Прогнозы опираются на целую систему методов, среди которых, статистические методы прогнозирования занимают важное место в прогнозировании. Важную роль при статистическом подходе к прогнозированию определяют числовые параметры, которые становятся непосредственным инструментом прогнозирования. Располагая статистическими данными, можно получить варианты прогноза, отвечающие определенным условиям и гипотезам. Статистическая модель преследует одну цель – не заменить суждения и опыт специалиста, а дать ему в руки инструмент, позволяющий более глубоко проникнуть в истину исследуемых явлений, инструментом в которой обобщена и приведена в систему, разнообразная статистическая информация. Получаемые прогнозы имеют смысл только в рамках тех условий, гипотез и предложений, которые были учтены при их применении для прогнозирования. В данной дипломной работе использовался статистический метод прогнозирования, т.е. использовались статистические данные о пожарах и последствия от них за пять лет с 1995 по 1999 год. Сделав оценку численности персонала нетрудно заметить, что численность персонала РСО-2 за последние пять лет сильно изменилась в отрицательную сторону. Причем значительное уменьшение численности произошло в середине 1998 года. И хотя число пожаров за последние пять лет уменьшилось, хоть и не значительно, ущерб нанесенный пожарами увеличился. В 1999 году ущерб составил 29.4 млн. рублей. Это почти на семь миллионов рублей больше, чем в 1998 году и почти на десять миллионов больше, чем в 1997 году. Как бы там не было, но успех организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих, в необходимое время на правильно выбранных должностях. Успехи прогнозирования в значительной мере зависят от особенностей и степени исследования объекта прогноза. Нельзя успешно прогнозировать динамику того объекта, сущность и особенности которого изучены недостаточно, не выяснены его связи с другими экономическими категориями. Поэтому важным условием успешного прогнозирования динамики потребностей в средствах производства является предварительное решение ряда методологических и теоретических вопросов: соотношение прогноза и плана; выявление сущности потребностей и их классификация; установление факторов, определяющих объем и структуру потребностей в средствах производства. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Аванесов Ю. А. Экономика предприятий торговли и сферы услуг: Учеб ное пособие – М: МИПП 1996 г. 2. Адамчук В.В. Экономика труда – М: “ЮНИТИ” 1996 г. 3. Адамчук В.В. Романов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М: “ЮНИТИ” 1999 г. 4. Балковская Т.З. Голикова И.В. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1 Соуиология труда – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 1997 г. 5. Блохина В.Л. Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения: 1998 г. 6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник – М: 1989 г. 7. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник – М: 1992 г. 8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник – М: 1994 г. 9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник – М: 1996 г. 10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М: 1994 г. 11. Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 1997 г. 12. Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 1986 г. 13. Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 1993 г. 14. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 1993 г. 15. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие 1996 г. 16. Емельянов А.С. Эконометрия и прогнозирование – М: Экономика, 1985 г. 17. Ефремов С.М. Менеджмент организации: Учебник – М: 1993 г. 18. Жириков В.Д. Прогнозирование потребности объединений в оборудовании – М: Экономика, 1986 г. 19. Камиджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 1989 г. 20. Маневич В.М. Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 1982 г. 21. Мосин В.И. Крун Д.М. Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 1987 г. 22. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник 1993 г. 23. Морозова Т.Г. Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 1999 г. 24. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г. 25. Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей – М: Учебное пособие 1989 г. 26. Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 1985 г. 27. Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 1986 г. 28. Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 1987 г. 29. Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 1994 г. 30. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 1995 г. 31. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М: Учебник, 1998 г. 32. Тихонов Р.Е. Кадры предприятия – М: Учебник, 1993 г. 33. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования – М: Статистика 1986 г. 34. Черныш Е.М. Молчанова Н.П. Новикова А.А. Салтыкова Т.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие, Приор., 1999 г. 35. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента – М: Учебник 1993 г. 36.