Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Скачайте в формате документа WORD


Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке

Р.А. Исаев

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Москва

2009

УДК 621.31 (07) ББК 31 (я7)

И13

И13 Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерче-ском банке. – М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. – 318 с. Ил.

ISBN 978-5-7117-0554-3

Настоящая книга содержит методики и успешные практики их применения по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в коммерческом банке: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление организационной структурой и персоналом, менеджмент качества и стандарты ISO 9000, разработка банковских продуктов, многое другое. Каждая методика подкреплена большим количеством бизнес-моделей, ре-шений и других реальных примеров из банковской отрасли.

Книга написана словами практика. Это означает, что все предложенные методики и теоретические материалы служат ис-ключительно для решения практических задач банка, успешно ап-робированы и используются в различных банках, на консалтинго-вых проектах.

Книга предназначена для банковских специалистов, а также для специалистов по бизнес-инжинирингу и различным областям менеджмента, преподавателей ВУЗов и студентов. Особую цен-ность и интерес книга представляет для следующих подразделений банка: топ-менеджмент банка, управление банковских бизнес-процессов и технологий, управление методологии, служба страте-гического и организационного развития, служба внутреннего кон-троля, служба качества и стандартизации, управление информаци-онных технологий, управление персонала.

ISBN 978-5-7117-0554-3

© Р.А. Исаев, 2009 © Оформление. Издательство «Голос-Пресс», 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. Комплексная бизнес-модель коммерческого банка............ 11 Бизнес-моделирование, основные понятия и определения............ 11 Роль, значение и применение комплексной бизнес-модели банка 12 Использование комплексной типовой бизнес-модели банка......... 13 Принципы разработки бизнес-моделей банка ................................. 15 Структура и детальное описание элементов Бизнес-модели Банка ..................................................................................................................... 15 Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка................................. 37 Методика разработки и внедрения Бизнес-модели Банка.............. 41 Анализ и совершенствование бизнес-моделей................................ 46 ГЛАВА 2. Бизнес-архитектура и системы управления банка.............. 48 Бизнес-инжиниринг и системы управления: основные понятия и определения ............................................................................................... 48 Необходимость и уровни формализации систем управления в банках ......................................................................................................... 49 Типовой состав системы управления ............................................... 51 Структура и детальное описание основных систем управления в банке ........................................................................................................... 53 Жизненный цикл и этапы построения систем управления............. 64 Взаимодействие ключевых подразделений банка и систем управления в рамках бизнес-архитектуры.............................................. 66 Диагностика систем управления в банке ......................................... 76 ГЛАВА 3. Стратегическое управление в банке..................................... 85 Уровни развития стратегического управления в банках ................ 85 Значимость стратегического управления и место в общей системе менеджмента банка ................................................................................... 85 Обзор методик и подходов к организации стратегического управления ................................................................................................. 86 Методика стратегического управления банком............................... 88 Этап 1. Стратегический анализ............................................................ 88 Этап 2. Стратегическое планирование................................................ 98 Этап 3. Реализация стратегии............................................................ 118 Этап 4. Контроль и регулирование.................................................... 120 Организация проекта постановки стратегического управления в банке ......................................................................................................... 123 Бизнес-процессы и структурные звенья по стратегическому управлению в банке................................................................................. 124 ГЛАВА 4. Управление бизнес-процессами и регламентация в банке .................................................................................................................. 126 Негативные последствия неформализованности бизнес-процессов банка ......................................................................................................... 126 Выгоды от описания бизнес-процессов для банка........................ 128 Кто должен заниматься в банке описанием бизнес-процессов.... 129 Перечень методик и подходов по описанию бизнес-процессов .. 130 Правила разработки графических моделей бизнес-процессов..... 131 Методика описания бизнес-процессов банка ................................ 133 «Золотые» правила описания бизнес-процессов ........................... 150 Матрица менеджмента процессов................................................... 150 Аудит, анализ и оптимизация бизнес-процессов........................... 154 Аудит бизнес-процессов........................................................... 154 Методы анализа и оптимизации (реинжиниринга) бизнес- процессов............................................................................................. 157 Виды нормативных документов банка......................................... 161 Методика построения эффективной системы регламентации банка ......................................................................................................... 164 Этап 1. Разработка нормативного документа................................... 165 Этап 2. Согласование и утверждение нормативного документа.... 169 Этап 3. Управление реестром нормативных документов ............... 173 Этап 4. Что сделать, чтобы регламенты «работали»? ..................... 175 ГЛАВА 5. Управление оргструктурой и персоналом банка............... 177 Общие понятия и необходимость управления организационной структурой................................................................................................ 177 Методика описания организационной структуры банка в формате «как есть» ................................................................................................. 177 Методы анализа и оптимизации организационной структуры и работы персонала банка.......................................................................... 181 Анализ и изменение типа организационной структуры........ 182 Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности .................................................................................. 188 Анализ и оптимизация масштаба управляемости.................. 194 Построение и анализ матрицы компетенций и гибкости...... 198 Применение ключевых показателей эффективности (KPI) и системы мотивации............................................................................. 200 Оптимизация оргструктуры и численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов ............................. 204 Управление изменениями оргструктуры банка............................. 213 Территориальная (филиальная) оргструктура банка..................... 214 ГЛАВА 6. Управление качеством в банке ........................................... 220 Понятие и категории качества......................................................... 221 Формальные и неформальные подходы к обеспечению качества225 6.3. Краткое описание и комментарии серии стандартов ISO 9000.... 226 Стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков (АРБ)....................................................................... 229 Значение, роль и применение стандартов качества банковской деятельности ............................................................................................ 234 Документация системы менеджмента качества по ISO 9000 ....... 235 Матрица менеджмента качества ..................................................... 236 Методика построения системы менеджмента качества коммерческого банка по стандартам серии ISO 9000:2000 ................. 240 Этап 1. Подготовка проекта............................................................... 240 Этап 2. Приведение СМК банка к требованиям ISO 9000 .............. 247 Этап 3. Внутренний аудит.................................................................. 256 Этап 4. Сертификация ........................................................................ 258 Компоненты СМК и их автоматизация.......................................... 259 ГЛАВА 7. Программные продукты бизнес-моделирования .............. 261 Приложения ............................................................................................ 276 Методика разработки новых банковских продуктов / услуг............... 276 Применение бенчмаркинга для повышения качества и эффективности работы банка............................................................................................ 286 Рекомендуемая литература и Интернет-ресурсы ................................ 307

К читателям

Настоящая книга, по сути, является первым успешным решением по систематизации методик и банковской практики в области управления, бизнес-инжиниринга, организационного развития, ме-неджмента качества. Методики и материалы, предложенные в книге, разработаны со всесторонним охватом предметной области. Это не просто инфор-мация для размышления, которая повествует о бизнес-инжиниринге и методах управления в коммерческом банке или по-казывает необходимость этим заниматься, настоящая книга помо-гает решать задачи по затронутым в ней темам. Книга будет полезна в качестве «настольного» пособия для бан-ковских специалистов, которые реализуют задачи повышения эф-фективности и качества банковской деятельности. Книга соответствует реалиям банковского менеджмента и совре-менным подходам к управлению. Автором предложены новые идеи, методы и решения, которые, без сомнения, будут востребо-ваны в банках в ближайшие годы. После прочтения книги склады-вается системная картина рассматриваемой предметной области, связываются воедино все рассмотренные методики, понятия и практические примеры. Для работы в банке, решения многих сложных, нестандартных за-дач необходимо знать и грамотно использовать накопленный опыт современного менеджмента. Данная книга позволяет специалистам банков оценить, выбрать и применить необходимый инструмент для решения стратегических и текущих задач управления.

Директор по проектной работе и обеспечению качества процессов розничного бизнеса ОАО «Альфа-Банк» Орлова Т.В.

Предисловие

В предметных областях менеджмента и бизнес-инжиниринга раз-работано и успешно используется достаточно много подходов, ме-тодик, технологий, стандартов и различных инструментов. Однако при начале работы и реализации консалтинговых проектов в бан-ковской сфере автор столкнулся со следующими проблемами.

  • Литература по менеджменту и бизнес-инжинирингу содержит общие подходы и методики без их привязки к конкретной от-расли – в нашем случае банковской. Иначе говоря, отсутствуют спецификации, правила и рекомендации по применению мето-дик. А спецификаций и тонкостей для банковской сферы очень много.
  • Литература по банковскому делу в основном раскрывает фи-нансовые и общеорганизационные вопросы управления ком-мерческим банком.
  • Большинство методик и технологий являются самостоятельны-ми и независимыми, и мало кто говорит, как их интегрировать между собой, реализовать комплексный проект.
  • В открытом доступе отсутствует комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка, на которую можно было бы ори-ентироваться и равняться при реализации проектов.

С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, рабо-тающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационно-корпоративного развития в банках. Настоящая книга призвана восполнить эти недостатки. Сразу отметим, что в книге акцентируется внимание не на теорети-ческих основах процессного подхода, системы сбалансированных показателей (BSC/KPI), стандартов ISO 9000 и других подходов, а на том, как их применять на практике в коммерческом банке, шаг за шагом получая реальные результаты. Книга основана на практическом опыте автора и коллег по реали-зации консалтинговых проектов в коммерческих банках России и стран СНГ, а также теоретических разработках и исследованиях автора. Книга состоит из 7 Глав.

Глава 1 посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка. В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, спо-собы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и де-тально описана авторская разработка – Комплексная типовая биз-нес-модель коммерческого банка. Она содержит успешные практи-ки и решения, модели, документы, регламенты по основным облас-тям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методо-логия и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. При-менение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке мо-жет значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения акту-альных банковских задач (реализация стратегии, разработка про-дуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эф-фективность. В главе приводится большое количество примеров банковских бизнес-моделей. Глава 2 посвящена бизнес-архитектуре и системам управления банка по основным объектам менеджмента: стратегическое управ-ление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. Для каждой системы управ-ления рассмотрены её основные содержательные элементы (биз-нес-модели, регламенты), задействованные в ней подразделения банка, функционирование и автоматизация системы. Для всех под-разделений банка, входящих в бизнес-архитектуру, даны детальные описания, критерии результативности и схемы взаимодействия. Раскрывается понятие интегрированной системы менеджмента банка, ее предназначение, состав и разработка. Особое внимание уделено диагностике систем управления в банке, как неотъемле-мому этапу формализации и развития деятельности банка. Данная глава может оказать значительную помощь не только в по-строении с нуля различных систем управления банком, но также в организации и совершенствовании работы подразделений и бизнес-процессов банка по соответствующим системам управления. Глава 3 посвящена задачам разработки и функционирования сис-темы стратегического управления в коммерческом банке. В данной главе приводится взаимосвязанная цепочка этапов по построению эффективного стратегического управления. В нее включены со-временные подходы и методы по стратегическому управлению: система сбалансированных показателей BSC/KPI, SWOT-анализ, контроллинг и др. Каждый этап сопровождается реальными ус-пешными примерами из банковской отрасли. Сразу отметим, что данная глава не затрагивает финансовые аспекты стратегического управления (например, разработка финансовых стратегий, бюдже-тов и т.п.). Глава ориентирована на методическую и технологиче-скую части стратегического управления. Глава 4 посвящена рассмотрению теоретических основ описания банковских бизнес-процессов и их практическому применению для ведения проектов формализации и регламентации деятельности банка. В главе представлен краткий перечень методик описания бизнес-процессов, управления проектами процессной структуриза-ции, а также опыт консалтинговых компаний и коммерческих бан-ков. Вторая часть главы посвящена рассмотрению теоретических основ построения эффективной системы регламентации банка и их прак-тическому применению. Рассмотрены основные вопросы по регла-ментации банковской деятельности (разработка, согласование, публикация и доведение до сотрудников нормативных документов по различным областям: бизнес-процессы, продукты и услуги, структурные подразделения). Система регламентации банка тесно связана с системой процессного управления и имеет большое зна-чение. Глава 5 посвящена рассмотрению теоретических основ построения системы управления оргструктурой и персоналом банка, их приме-нению на практике. Подробно рассмотрены 4 основных темы: описание и оптимизация оргструктуры и работы персонала банка, управление изменениями оргструктуры, территориальная (филиальная) оргструктура банка. Все предлагаемые методики и материалы разработаны на основе реальных проектов организационно-корпоративного развития в банках. Помимо вопросов управления оргструктурой банка в главе затро-нуты актуальные вопросы по управлению персоналом. Хотя под управлением персоналом обычно понимают его бухгалтерскую и административную составляющие (подбор, прием и увольнение сотрудников, расчет зарплаты, HR-технологии), автор предлагает взгляд с точки зрения бизнес-инжиниринга и современных техно-логий менеджмента. Глава 6 посвящена рассмотрению теоретических основ построения системы менеджмента качества (СМК) применительно к банков-ской сфере на основе международного стандарта ISO 9001:2000 и их практическому применению. В главе приводится детальное описание и блок-схемы этапов по-строения СМК банка, цитаты и комментарии на соответствующие разделы стандарта ISO 9001:2000. Глава 7 посвящена общему рассмотрению программных продук-тов бизнес-моделирования. Приведены критерии для сравнения и выбора программных продуктов, детальные описания нескольких программных продуктов.

Обратим внимание, что книга не претендует на то, чтобы являться универсальным решением и абсолютной истиной по бизнес-инжинирингу и управлению в коммерческом банке. По мнению автора и с точки зрения системного подхода, в соответствии с ко-торым написана книга, главное – это видеть и понимать системную картину, а отдельные её элементы (понятия, методы, решения, свя-зи) могут видоизменяться, совершенствоваться и должны под-страиваться под конкретные задачи.

ГЛАВА 1. Комплексная бизнес-модель коммерческого банка

1.1. Бизнес-моделирование, основные понятия и опреде-ления

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, орг-структура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнес-модель. Бизнес-модель – это формализованное описание (например, графи-ческое или табличное) определенного аспекта или сферы деятель-ности предприятия. Например, модели стратегических целей и по-казателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п. Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Пере-числим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.

  • В нотации (правилах) специализированного программного про-дукта бизнес-моделирования: комбинация графики, таблиц и текста.
  • Графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.
  • Табличный.
  • Текстовый. Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей – это дерево (или иерархический список), которое позво-ляет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи (подчинение, включение и т.п.) между ними и параметры каждого элемента. Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распределения ответственности.

Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей яв-ляется текстовое описание. В тексте очень проблематично форма-лизовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами. Самый оптимальный вариант – это комбинация 3-х способов раз-работки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реа-лизован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования. Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство ос-новных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка. Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые ус-пешные практики и решения, типовые модели, документы, регла-менты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка.

1.2. Роль, значение и применение комплексной бизнес-модели банка

Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне разви-тия и глубине данной деятельности. Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и, как следствие, построение комплексной бизнес-модели. Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели.

  1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слия-нии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организа-ционные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элемен-ты управления. При слиянии и поглощении банков возникает необ-ходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполне-ние данной деятельности становится довольно проблематичным.
  2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тира-жировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки разработали и используют комплексную бизнес-модель типового филиала, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструкту-

ру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс откры-тия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функ-ционирования.

  1. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инстру-мент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрач-ности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплекс-ной бизнес-модели можно быстро и качественно выполнять раз-личные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и многое другое.
  2. Комплексная бизнес-модель – это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка.
  3. Комплексная бизнес-модель – один из ключевых факторов успе-ха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т.д.).
  4. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых акту-альных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвобо-дить время руководителей от выполнения рутинных функций, при-нимать своевременные и правильные управленческие решения.

1.3. Использование комплексной типовой бизнес-модели банка

Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если каждый банк будет с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целе-сообразно. Каждый банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех коммерче-ских банков можно выделить общие элементы в управлении и функционировании. Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрас-ли есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и ус-пешные практические решения.

Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка. Разработкой и постоянной актуализацией данной бизнес-модели автор занимается с 2005 года с использованием профессионального программного продукта бизнес-моделирования «Business Studio». Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1] (да-лее Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и со-вершенствованию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продол-жают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности. Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, мо-дели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка.

Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет банку:

  • значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельно-сти банка и других проектов организационного развития;
  • быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы;
  • внедрить в деятельность банка успешные практики из банков-ской отрасли;
  • повысить качество банковского сервиса и внутренней деятель-ности;
  • повысить оперативность и качество принимаемых управленче-ских решений.

1.4. Принципы разработки бизнес-моделей банка

Перед тем как приступить к разработке бизнес-моделей, необходи-мо изучить и в дальнейшем всегда соблюдать следующие базовые принципы.

  • Системный подход. Разрабатываемые бизнес-модели должны представлять собой систему, т.е. должны быть: согласованы, взаимосвязаны, акту-альны, понятны. Также бизнес-модели должны отражать ос-новные аспекты деятельности банка, различные факторы и ва-рианты выполнения деятельности.
  • Стандартизация и унификация. Бизнес-модели одного типа должны быть разработаны по еди-ным методикам и стандартам, все бизнес-модели должны удов-летворять общим правилам бизнес-моделирования, описанным в настоящей главе.
  • Эффективность разработки. Процесс разработки бизнес-моделей должен быть эффектив-ным, т.е. тщательно спланированным, обеспеченным необхо-димыми ресурсами, автоматизированным.
  • Результативность использования. Должны разрабатываться только те бизнес-модели, которые в данный момент необходимы банку, имеют большую важность и результативность использования. Разработка бизнес-моделей ради самой разработки или для того «чтоб было» недопустима.
  • Безопасность. Должны быть разграничены права доступа к бизнес-моделям, установлены разные уровни конфиденциальности. Бизнес-модели и их использование должны минимизировать операци-онные и другие риски банка.

1.5. Структура и детальное описание элементов Бизнес-модели Банка

Бизнес-модель Банка включает 4 группы бизнес-моделей в соот-ветствии с основными системами управления: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персона-лом и оргструктурой, управление качеством. В каждой группе на-ходятся бизнес-модели по конкретным аспектам, соответствующим группе – системе управления (см. Рис. 1.1). 5-я группа «Объекты деятельности и ресурсы» является составной из различных вспомо-гательных бизнес-моделей. Приведем детальное описание и состав каждой из пяти групп биз-нес-моделей.

1. Стратегическое управление

Бизнес-модели данной группы формализуют элементы стратегиче- ского управления банка. Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 3 книги. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

  • Стратегия
  • Бизнес-направление
  • Стратегическая цель
  • Показатель

1.1. Модель стратегий

Данная бизнес-модель описывает основные стратегии банка и их характеристики. Выделяют различные виды стратегий: продукто-вые, клиентские, функциональные, финансовые и т.д.

1.2. Модель бизнес-направлений

Бизнес-направление – это стратегическое направление деятельно-сти банка, которое выделено в соответствии типами клиентов, про-дуктов или рынков и приносит прибыль. Бизнес-направления банка далее детализируются на продукты и услуги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 1.2). Бизнес-модель Банка [1] включает расширенную модель бизнес-направлений, а также продуктов и услуг крупного универсального банка.

Группы Бизнес-моделей

Бизнес-модели

1.3. Модель стратегических целей

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики стратегических целей банка. Цель – это желаемое будущее состояние, которое может быть дос-тигнуто при выполнении определённых бизнес-процессов и проек-тов с учетом критических факторов успеха. Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC): Фи-нансы, Клиенты, Процессы, Персонал и Развитие. Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управления банка (бизнес-направление, департамент, отдел, долж-ность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии опускаются до отделов и должностей. Бизнес-модель Банка [1] включает расширенное дерево стратегиче-ских целей, которые наиболее актуальны в различных коммерче-ских банках. Данное дерево декомпозировано до уровня бизнес-направлений. К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты. Пример модели стратегических целей – см. Рис. 1.3.

1.4. Модель показателей KPI

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики по-казателей (KPI). Показатели могут разрабатываться, как в рамках системы сбалан-сированных показателей (BSC) – см. Рис. 1.4, так и в рамках других задач. Например, для оценки результативности отдельных бизнес-процессов (операционные показатели), для оценки достижения от-дельных стратегических целей. Бизнес-модель Банка [1] включает модель показателей KPI, кото-рые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.

1.5. Модель проектов / стратегических инициатив

Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке. Проект – это деятельность, выполняемая одно-кратно, ограниченная во времени (в отличие от бизнес-процесса) и направленная на достижение определенного результата. Проекты могут способствовать достижению стратегических целей банка – в таких случаях между ними устанавливается и отслежива-ется связь (проекция).

Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC в соответствии с целями, либо по другим критериям. Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владелец, ресур-сы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки и т.д. Бизнес-модель Банка [1] включает перечень банковских проектов для достижения ключевых стратегических целей.

1.6. Стратегическая / счетная карта BSC

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегиче-ских целей и причинно-следственных связей между ними, а также другой необходимой информации. В соответствии с уровнями стратегических целей выделяют разные уровни стратегических карт. Стратегическую карту верхнего уров-ня принято называть Корпоративной. Бизнес-модель Банка [1] включает.

  • Стратегическая карта Банка (Корпоративная).
  • Стратегическая карта (Private Banking банка).
  • Стратегическая карта (Корпоративный бизнес банка).
  • Стратегическая карта (Розничный бизнес банка). Счетные карты показывают перечень целей и их основных атрибу-тов: показатели, владелец, проекты, единицы измерения и т.д. В счетные карты также могут заноситься планируемые и фактические значения показателей для отслеживания достижения целей и при-нятия оперативных корректирующих воздействий. Если нет необ-ходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной / не-скольких целей в виде модели окружения цели – см. Рис. 1.5.

2. Управление бизнес-процессами

Бизнес-модели данной группы формализуют бизнес-процессы бан-ка, все, что в них циркулирует (документы, материальные потоки и т.д.) и все, что с ними связано (структурные звенья, показатели и т.д.). Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаи-модействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразую-щих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 4 книги. Формализация бизнес-процессов выполняется в двух видах:

  • Вертикальное описание бизнес-процессов или просто выделе-ние всех бизнес-процессов банка в виде иерархического списка (дерева).
  • Горизонтальное описание бизнес-процессов или детальное опи-сание бизнес-процессов, указание взаимосвязей (бизнес-логики) между бизнес-процессами из дерева процессов.

Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

  • Процесс / функция
  • Событие
  • Связь (стрелка)
  • Операторы (условие, И, ИЛИ, исключающее ИЛИ)
  • Потоки (входы-выходы)
  • Ссылки (внешние, междиаграммные)
  • Операционные ресурсы

2.1. Модель (дерево) бизнес-процессов

Бизнес-модель Банка [1] включает дерево всех бизнес-процессов банка до уровня функций (см. Рис. 1.6), выполняемых сотрудника-ми, схемы бизнес-процессов верхнего и среднего уровня в нотации IDEF0, нижнего уровня – в нотации Cross Functional Flowchart. В Бизнес-модели Банка приняты следующие уровни бизнес-процессов.

  • 1-й уровень. 3 группы бизнес-процессов: основные, обеспечи-вающие, управления. Критерий: предназначение бизнес-процесса.
    • 2-й уровень. Для основных бизнес-процессов: обслуживание физических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финансовых и межбанковских рынках и др.
    • Критерий: бизнес-направление.
  • 3-й уровень. Для основных бизнес-процессов -критерий: тип банковского продукта / услуги. Например, Кредитование ФЛ или Расчетно-кассовое обслуживание ЮЛ.
  • 4-й уровень. Для основных бизнес-процессов -критерий: кон-кретный банковский продукт / услуга. Например, Потребитель-ское кредитование или Банковские счета ЮЛ.

2.2. Матрица (сеть) бизнес-процессов

Данная бизнес-модель представляет собой графический / таблич-ный аналог дерева бизнес-процессов с указанием общих связей между процессами.

2.3. Модель окружения бизнес-процесса

Модель окружения бизнес-процесса создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (входы-выходы, события начала-завершения) и атрибуты процесса (авто-матизирующие его информационные системы, показатели, владе-лец, исполнители и многое другое). Пример модели окружения бизнес-процесса «Изготовление банковской карты» показан на Рис.

1.7.

Информационная система

2.4. Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

Модель бизнес-процесса представляет собой детальное описание бизнес-процесса, описание его бизнес-логики. Модель может быть выполнена в различных нотациях, которые рекомендуется исполь-зовать на разных уровнях дерева бизнес-процессов.

  • На верхних и средних уровнях:, ARIS VAD, IDEF0, DFD.
  • На нижних уровнях: ARIS eEPC, IDEF3, DFD, Cross Functional

Flowchart. Бизнес-модель Банка [1] включает детальные описания следующих бизнес-процессов в нотации Cross Functional Flowchart (Технологи-ческие карты). Группа основных БП «Обслуживание физических лиц».

  • Кредит наличными
  • Ипотечное кредитование
  • Банковские карты ФЛ Группа основных БП «Обслуживание юридических лиц».
  • Банковские счета ЮЛ
  • Валютный контроль и валютные операции
  • Депозиты
  • Кредитование ЮЛ
  • Банковские карты ЮЛ и зарплатные проекты
  • Индивидуальные банковские ячейки (сейфы)
  • Инкассация
  • Дистанционное банковское обслуживание (ДБО) ЮЛ Обеспечивающие и управляющие бизнес-процессы
  • Управление ПОД / ФТ (финансовый мониторинг)
  • Управление персоналом
  • Управление филиальной сетью банка Обязательные процедуры СМК (ISO 9000)
  • Управление документацией
  • Управление записями
  • Внутренние аудиты
  • Управление несоответствующей продукцией
  • Корректирующие действия
  • Предупреждающие действия Пример технологической карты процесса нижнего уровня «Подго-товка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 1.8.

3. Управление персоналом и оргструктурой

Бизнес-модели данной группы формализуют организационную структуру банка, правила подчинения подразделений и должно-стей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций структурных звеньев в бизнес-процессах, компетенции и характеристики структурных звеньев. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

  • Подразделение
  • Должность
  • Бизнес-роль Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 5 книги.

3.1. Модель организационной структуры

Одна из важнейших бизнес-моделей. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она в большин-стве случаев четко определена в банке в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала. Модель строится иерархически, от верхнего уровня к нижнему: топ-менеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности. Существуют различные виды организационные структур: процесс-ные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. При построении модели организационной структуры (см. Рис. 1.9) возможны два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

  • Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии.
  • Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии от-носительно возглавляемого подразделения. Данный способ яв-ляется более предпочтительным.

Бизнес-модель Банка [1] включает организационную структуру банка до уровня должностей, подразделения, отделы и должности, имеющиеся в крупном универсальном коммерческом банке. По каждой структурной единице сформированы организационные диа-граммы.

3.2. Модель территориальной структуры

Модель территориальной структуры имеет большое значение для банков с крупной филиальной сетью. Данная бизнес-модель стро-ится по аналогии с организационной структурой и включает сле-дующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса вне кассового узла (ОКвКУ) и др. По-зволяет визуализировать структуру и подчинение всех территори-альных подразделений банка. При необходимости данная бизнес-модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.

3.3. Модель бизнес-ролей

Бизнес-роли предназначены для случаев, когда организационной структуры не достаточно для решения задач бизнес-моделирования. Примеры таких случаев.

  • Когда нельзя поставить для функции одну конкретную долж-ность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку клиента, любой сотрудник банка и т.п.
  • Когда несколько структурных звеньев выполняют общие функ-

ции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству и т.п. Данная бизнес-модель строится в виде дерева, либо простого спи-ска. В параметрах каждой бизнес-роли указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль. Бизнес-модель Банка [1] включает список типовых бизнес-ролей и комитетов банка.

3.4. Матрица распределения ответственности

Данная бизнес-модель (см. Рис. 1.10) представляет собой таблицу, где по строкам указаны бизнес-процессы, по столбцам структурные звенья, а на пересечении строк и столбцов стоят условные обозна-чения: О – ответственный (владелец), И – исполнитель. Могут быть

и другие обозначения. Матрица распределения ответственности имеет большое значение

при анализе организационной структуры и бизнес-процессов банка,

а также при формировании регламентирующей документации.

Бизнес-модель Банка [1] включает распределение владельцев для всех бизнес-процессов верхнего уровня и распределение исполни-телей для всех бизнес-процессов, имеющих детальное описание.

3.5. Модель компетенций и полномочий

Совокупность бизнес-моделей, которые задают описание знаний, прав и полномочий, требований и другой информации, которая в дальнейшем привязывается к должностям и процессам. Обычно в банке строятся следующие бизнес-модели:

  • Карты знаний (Knowledge map). Они содержат такие элементы, как: проводить финансово-экономический анализ клиента, ад-министрировать АБС, знать английский язык, знать положения Банка России № 28-И, № 54-П, и т.п.
  • Карты полномочий (Authority map). Они содержат такие эле-менты, как: подписывать договора, открывать расчетные счета, вести переговоры с VIP-Клиентами и т.п.

4. Управление качеством

Бизнес-модели данной группы формализуют стандарты, требова-ния, показатели, записи, результаты аудитов и другие материалы, которые используются при управлении качеством в банке. Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

  • Стандарт / требование
  • Показатель качества
  • Фактор (проблема / отклонение / причина) Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 6 книги.

4.1. Модель (дерево) стандартов и требований

Данная бизнес-модель содержит официальные тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппирован-ные по разделам в виде иерархического списка. Для каждого Раз-дела / требования стандарта ISO 9001 следует назначить ответст-венного среди должностных лиц банка, проект или программу, способствующий выполнению требования, нормативные докумен-ты банка, в которых фиксируются результаты выполнения требо-ваний, другие необходимые атрибуты. Бизнес-модель Банка [1] включает разделы и тексты стандарта ISO 9001 с привязкой к ответственным должностным лицам банка.

4.2. Модель показателей качества (для ISO 9000)

Показатели качества служат для привязки к бизнес-процессам и оценки их качества в рамках системы менеджмента качества.

4.3. Модель проблем / отклонений

Данная бизнес-модель выполняется в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма причин-следствий). Она предназначена для выявления и анализа проблем / отклонений / причин и поиска пу-тей решения в различных элементах управления и областях дея-тельности банка: бизнес-процессы, продукты и услуги, реализация стратегии и др. Для выявления и анализа проблем / отклонений / причин выбирает-ся один проблемный показатель, либо проблемный аспект деятель-ности банка. Затем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факто-ров определяются конкретные факторы. Пример данной бизнес-модели представлен на Рис. 1.11.

5. Объекты деятельности и ресурсы

Бизнес-модели данной группы формализуют объекты деятельности и ресурсы, которые используются в других группах бизнес-моделей и при решении различных задач банка (организация доку-ментооборота, автоматизация, инвентаризация и т.д.). Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

  • Документ (или информационный поток)
  • Информационная система (программный продут, модуль)
  • Материальный ресурс (или материальный поток)
  • Операционный ресурс

5.1. Модель библиотеки документов

Данная бизнес-модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, ин-формационные письма др.), организовать к ним единый доступ со-трудников банка с разграничением прав. Привязка документов и информационно-материальных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизиро-вать документооборот в банке. В дополнении к данной бизнес-модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего суще-ствования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, ут-вержден, отменен, сдан в архив и т.д. Данные статусы ставятся в соответствие документам библиотеки для повышения удобства их использования и избегания ошибок и недоразумений при работе. Бизнес-модель Банка [1] включает документы и потоки, которые разделены по папкам в соответствии с деревом процессов и имеют следующую структуру (см. Рис. 1.12).

  • Документы по бизнес-процессам (банковские формы). Для всех бизнес-процессов.
  • Информационные и материальные потоки.
  • Документы методические. Методики, порядки, правила, ис-пользуемые в бизнес-процессах.
  • Документы по продуктам и услугам. Тарифы, программы, ус-ловия предоставления банковских продуктов.
  • Положения и инструкции ЦБ. Список нормативных документов Банка России, регламентирующих выполнение бизнес-процессов.
  • Документы СМК.
  • Дерево документов, которые используются в обязательных процедурах СМК и СМК в целом.

5.2. Модель информационных систем и баз данных

Данная бизнес-модель имеет большое значение для ИТ-департамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позво-ляет структурировать все информационные системы (программные продукты и приложения, операционные системы и др.) и базы дан-ных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей, ИТ-функций с привяз-кой экранных форм, ссылок на базы данных. Семейство данных бизнес-моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называ-ется системной архитектурой. Модель банковских информационных систем служит и для про-ецирования ее на бизнес-процессы банка, с целью их автоматиза-ции, разработки технических заданий. Бизнес-модель Банка [1] включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 1.13).

5.3. Модель материальных ресурсов

Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной бизнес-модели. При помощи данной бизнес-модели можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им различ-ные параметры и классифицировать (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.). Бизнес-модель Банка [1] включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описа-ние. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная налич-ность, кассета банкомата и т.д.

5.4. Модель операционных ресурсов

Данная бизнес-модель объединяет в себя семейство следующих моделей:

  • Модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер и т.д.)
  • Модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекомму-никаций.
  • Модель хозяйственных ресурсов.
  • Модель транспортных ресурсов.
  • Карты помещений банка (схемы расположения мебели, быто-вых объектов и т.д.)
  • Карты средств безопасности и технической защиты банка (ко-личество, типы и расположение камер наблюдения, средств контроля доступа СКД и т.д.)
  • Модель банковского оборудования.
  • И многое другое. Модель операционных ресурсов имеет большое значение при про-ведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнес-процессов. В данном случае на основе стоимости и количества ис-пользуемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стои-мость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать операционные ресурсы на бизнес-процессы и задать им количест-венные и стоимостные характеристики.

1.6. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

Если нарисовать все связи между всеми элементами Бизнес-модели Банка на одной диаграмме, то получится запутанная сеть. Посколь-ку мы имеем более 20 основных бизнес-моделей, и из каждой биз-нес-модели исходит в среднем около 2-х связей к другим бизнес-моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные свя-зи в некоторых программных продуктах бизнес-моделирования на-зываются проекциями. Упрощенный вариант диаграммы связей бизнес-моделей показан на Рис. 1.14. Бизнес-модели, в которых больше исходящих проекций, будем на-зывать первичными (по аналогии первичных документов в бухгал-терском учете). Бизнес-модели, в которых больше входящих про-екций, будем называть синтетическими, так как они состоят из первичных бизнес-моделей. Отметим, что большинство бизнес-моделей, входящих в состав Бизнес-модели Банка, являются первичными. Перечислим некото-рые синтетические бизнес-модели.

  • Модель стратегических целей
  • Стратегическая / счетная карта BSC
  • Модель (дерево) бизнес-процессов
  • Модель бизнес-процесса (технологическая карта) Обоснования их причисления к данному типу даны далее. Рассмотрим и прокомментируем входящие проекции для всех биз- нес-моделей (см. Табл. 1.1). Исходящие проекции можно построить по аналогии.
Бизнес-модель Входящие проекции Комментарии
1 Модель стратегий Модель организационной структуры За реализацию каждой стратегии должна отвечать опреде-ленная структурная единица банка.
2 Модель бизнес-направлений Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры Каждое бизнес-направление соответствует определенному бизнес-процессу и структурным звеньям.
3 Модель стратеги-ческих целей Модель стратегий Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив Модель организационной структуры У цели должен быть показатель, владелец (ответственный). Цель должна соответствовать определенной стратегии. Для достижения цели также может реализовываться специ-альный проект / стратегическая инициатива.
4 Модель показате-лей KPI - -
5 Модель проектов / стратегических инициатив Модель организационной структуры У проекта должен быть ответственный и определенные ис-полнители (рабочая группа).
6 Стратегическая карта BSC Модель стратегических целей По определению стратегической карты – она состоит из стратегических целей и причинно-следственных связей ме-жду ними.
7 Счетная карта BSC Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив Модель организационной структуры По определению счетной карты – она состоит из перечня стратегических целей и их характеристик (показателей, про-ектов, владельцев).
8 Модель (дерево) бизнес-процессов Модель показателей KPI Модель организационной структуры Модель показателей качества Модель информационных систем и баз данных Каждому бизнес-процессу в дереве могут быть поставлены в соответствие показатели, которые измеряют его результа-тивность и качество, владельцы и исполнители, информаци-онные системы, которые его автоматизируют.
9 Матрица (сеть) бизнес-процессов По аналогии дереву бизнес-процессов.
10 Модель окруже-ния бизнес-процесса Более 10 бизнес-моделей На данной модели указываются все возможные характери-стики и связи бизнес-процесса.
11 Модель бизнес-процесса (техно-логическая карта) Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры Модель библиотеки документов Модель материальных ресурсов На модели бизнес-процесса показывается взаимосвязь (биз-нес-логика) его подпроцессов, которые берутся из дерева бизнес-процессов. Для каждого процесса на модели указы-вается его исполнитель, входы-выходы и другие необходи-мые атрибуты.
12 Модель органи-зационной струк-туры Модель показателей KPI Каждому структурному звену (подразделению, либо долж-ности) могут быть присвоены показатели KPI. На основе этого может строиться система мотивации.
13 Модель бизнес-ролей Модель организационной структуры Согласно определению бизнес-роли, она включает в себя несколько структурных звеньев, решающих общую задачу.
14 Матрица распре-деления ответст-венности Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры Матрица распределения ответственности сама по себе явля-ется проекцией процессов на оргструктуру.
15 Модель компе-тенций и полно-мочий Модель организационной структуры Для каждого структурного звена могут быть указаны требо-вания к его компетенциям, правам и полномочиям.
16 Модель (дерево) стандартов и тре-бований Модель организационной структуры За каждое требование / раздел стандарта должен быть ответ-ственный.
17 Модель показате-лей качества Модель организационной структуры За каждый показатель качества должен быть ответственный.

Табл. 1.1. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

1.7. Методика разработки и внедрения Бизнес-модели Банка

Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответству-ют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга. Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.15).

  1. Организационная диагностика и бизнес-анализ. На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей, их актуальности, согласованности и правиль-ности построения.
  2. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей груп-пы по проекту. Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке сле-дует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.
  3. Приобретение и внедрение программного продукта бизнес-моделирования. Профессиональный программный продукт бизнес-моделирования позволит значительно повысить эффективность проекта.
  4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка. На основе данного типового плана, а также методик по разра-ботке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать со-став и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контроль-ные точки.
    1. Разработка бизнес-моделей. Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Бан-ка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В какой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.16).
      1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Страте-гическое управление». Это диктуется главными правилами менеджмента и развития предприятия. Прежде чем присту-пать к реализации проекта развития предприятия, необхо-димо четко сформулировать цели и стратегии развития.
      2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управле-ние персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описы-вать бизнес-процессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.
      3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать биз-нес-процессы, необходимо иметь бизнес-модели библиоте-ки документов, ресурсов и других объектов, которые цир-кулируют в бизнес-процессах.
      4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты дея-тельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнес-процессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более ста-тичной, поэтому в ней сложно проводить оперативные и частые изменения.
      5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к по-строению бизнес-моделей группы «Управление качест-вом».

Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а затем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнес-моделей, которые были рассмотрены ранее. Син-тетические бизнес-модели строятся на основе первичных биз-нес-моделей.

  1. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнес-моделям. Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной фор-мализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнес-модели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнес-моделей, включающие текстовое описание и характери-стики бизнес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших трудозатрат.
  2. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до со-трудников банка, обучение сотрудников (при необходимости). Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (ис-пользовались сотрудниками банка и были им понятны), их сле-дует поместить в открытый доступ. При необходимости следу-ет провести обучение сотрудников банка новым правилам ра-боты и изменениям. Более подробная информация о регламентации в банке пред-ставлена в Главе 4 книги.

В заключении отметим, что данная методика применима для разра-ботки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоя-нии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка по-сле оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.

обучение рабочей и регламентов, доведение до группы по проекту сотрудников банка

3. Приобретение и 6. Разработка регламентов и

внедрение ПП бизнес-нормативных документов по моделирования бизнес-моделям

проекта нес-моделей

1. Стратегическое управление

В каких направлениях развиваться? Какие цели нужно достичь? Как это сделать?

2. Управление персоналом и оргструктурой

4. Управление бизнес-процессами

Как реализовывать продукты и услу- ги банка? Как выстроить работу банка? Как заставитьрегламентыработать?

5. Управление качеством

Как повысить качество банковских про- дуктов и сервиса? Как удовлетворить потребности Клиента? Как построить СМК по ISO 9000?

3. Объекты деятель-ности и ресурсы

Какие ресурсы обес-печат выполнение бизнес-процессов и достижение стратеги-ческих целей?

1.8. Анализ и совершенствование бизнес-моделей

Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все не-обходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых банков этого вполне достаточно и можно уже считать достойным результатом. Можно пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и со-вершенствование деятельности банка» на основе разработанных бизнес-моделей. Детально погружаться в методы анализа и совер-шенствования бизнес-моделей и деятельности банка на данный момент не будем, так как все это рассматривается в конкретных методиках. Приведем список нескольких методов, используемых при анализе и совершенствовании 4-х групп бизнес-моделей.

  • Стратегическое управление -Контроллинг (анализ показателей и реализации стратегии)
  • Управление бизнес-процессами -Функционально-стоимостной анализ (+ имитационное мо-

делирование бизнес-процессов) -Анализ и оптимизация бизнес-логики процессов -Оптимизация бизнес-процессов на основе расчета трудоем-

кости (+ имитационное моделирование бизнес-процессов) -Анализ автоматизированности бизнес-процессов -Анализ фрагментарности бизнес-процессов (минимизация

организационных разрывов)

  • Управление персоналом и оргструктурой -Анализ матрицы распределения ответственности -Анализ матрицы гибкости сотрудников -Анализ эффективности труда -Анализ социометрической матрицы -Оптимизация масштаба управляемости
  • Управление качеством -Анализ показателей качества -Аудит системы менеджмента качества (СМК)

Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка – см. Рис. 1.17. Данная схема показывает, что недостаточно проанализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятель-ность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к биз-нес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в органи-зации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят довольно трудно и встречают массу сопротивле-ний среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам рабо-ты. Для успешного внедрения изменений необходимо разработать де-тальный план перехода к состоянию «как надо», а также мероприя-тия внутреннего PR по повышению лояльности сотрудников к из-менениям. Для управления изменениями в крупных банках существуют спе-циальные нормативные документы (например, Положение об управлении изменениями) и структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей. Они могут проводиться по заявкам подразделений банка, при изменении внешней среды банка (требования клиентов

Итак, еще раз подчеркнем, что разработка и активное использова-ние в банке комплексной бизнес-модели является одним из ключе-вых факторов успеха, который способствует развитию банка, по-вышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнес-процессов и реализации стратегических целей. При разработке комплексной бизнес-модели рекомендуется ис-пользовать типовую бизнес-модель банка [1], чтобы «не наступать на одни и те же грабли» и не повторять с нуля весь путь, который уже проделали многие банки, внедрившие у себя комплексную бизнес-модель.