пїњ

  ќ÷≈Ќ ≈  ќ—¬≈ЌЌџ’ Ё‘‘≈ “ќ¬ ¬ ЅјЌ ќ¬— »’ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’ ѕ–ќ≈ “ј’

».». ‘ролова
  ќ÷≈Ќ ≈  ќ—¬≈ЌЌџ’ Ё‘‘≈ “ќ¬ ¬ ЅјЌ ќ¬— »’ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’ ѕ–ќ≈ “ј’
¬едущие мировые кредитные организации разрабатывают инновационную стратегию, что подтверждает рейтинг BAI-Finacle Global Banking Innovation Award1. –еализаци€ инновационной стратегии происходит на основе банковских инновационных проектов. »нновации стали приоритетными дл€ многих банков, наблюдаетс€ рост инвестиций в банковские инновационные проекты. ¬о всем мире банковские инновации €вл€ютс€ ключевым фактором эффективности, повышени€ ло€льности клиентов.
ѕод банковским инновационным проектом (Ѕ»ѕ) будем подразумевать создание новой или улучшение существующей системы в области операционной, финансовой, маркетинговой, технологической, кадровой, организационной де€тельности банка и сокращение в результате этого затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих), получение прибыли и / или существенное повышение качества услуг, удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов.
¬ –оссии действуют следующие программы по развитию банковского сектора: —тратеги€ развити€ банковского сектора –оссийской ‘едерации на период до 2015 г.2. —тратеги€ развити€ финансового рынка –оссийской ‘едерации на период до 2020 г.3 –езультатом их реализации должно стать создание конкурентоспособного банковского сектора, способствующего модернизации экономики и обеспечивающего высокое качество банковского обслуживани€.
ѕредполагаемые изменени€ в банковском секторе вполне отвечают долгосрочным приоритетам развити€ экономики, в том числе рассматриваемыми в  онцепции долгосрочного социально-экономического развити€ –оссийской ‘едерации на период до 2020 г., утвержденной распор€жением правительства –‘ от 17 но€бр€ 2008 г. є 1662-р. —огласно данной концепции, на 1 €нвар€ 2016 г. соотношение активов банковского сектора к ¬¬ѕ превысит 90%, соотношение капитала к ¬¬ѕ - 14-15%, отношение кредитов нефинансовым организаци€м и физическим лицам к ¬¬ѕ - 55-60%. ќднако ÷Ѕ –оссии слабо стимулирует и осуществл€ет мониторинг инновационной де€тельности банков несмотр€ на за€вленные цели о росте продуктового предложени€ и качества предоставл€емых банком услуг в —тратегии развити€ банковского сектора развити€ до 2020 г.
ѕроблемами банковских инновационных стратегий занимаютс€ ƒж. —инки, ќ.». Ћаврушин, Ё.ј. ”ткин, Ћ.¬.  ох, ќ.¬. »ванова. ќднако до сих пор нет единого подхода, во-первых, с учетом особенностей банковских услуг, во-вторых, доведенного до стадии практического использовани€.  роме того, в рамках существующих подходов нет механизма
согласовани€ целей, оценки соответстви€ полученных результатов поставленным цел€м, объективного оценивани€ вли€ни€ инновационной де€тельности на функционирование коммерческих банков, учета особенностей инновационной стратегии в зависимости от размера банка и его ресурсных возможностей.
»нновационна€ де€тельность различных по размерам операций, эффективности де€тельности, широте филиальной сети российских коммерческих банков значительно разн€тс€. ¬р€д ли возможно сформировать единый стандарт дл€ инновационной стратегии, создать услови€ и разработать меропри€ти€ с целью повысить инновационную активность в различных типах банков.
ќтличие предлагаемой методики от существующих подходов заключаетс€ в сегментировании коммерческих банков, в системном подходе к формированию инновационной стратегии, в оценке результатов банковских инновационных проектов и вли€ни€ стратегии на результаты де€тельности банка.
—пецифика предоставлени€ банковских услуг заключаетс€ в том, что банки прив€заны ко времени предоставлени€ услуги, к человеку, предоставл€ющему данную услугу, не ос€заемы в момент покупки и различного качества.
 роме того, выделим следующие особенности банковского инновационного проекта:
1. ¬ конечном счете результатом должно стать качественное удовлетворение потребностей клиентов в кредитных, депозитных и прочих услугах за счет продуктовой или технологической инновации.
2. Ќацеленность на решение определенной задачи по управлению банковским капиталом (привлечению и его размещению).
3. ќценивание результатов по величине денежного потока, распределению во времени и неопределенности.
ƒанные особенности вместе с высокой конкуренцией и технологическим развитием заставл€ют российские банки внедр€ть инновации как в самих услугах, так и в организации своей де€тельности. ƒл€ целостного воспри€ти€ происход€щих инновационных процессов в банке рассмотрим соответствующие принципы системного подхода. —истемный подход как метод познани€ позвол€ет вы€вить закономерности и взаимосв€зи с целью их использовани€ при изучении инновационной де€тельности коммерческого банка.
Ѕанк - это множество взаимосв€занных внутренних подсистем и элементов, вли€ющих друг на друга и на внешнюю среду. ћодификаци€ принципов системного подхода к инновационной де€тельности банка (табл. 1) позвол€ет учитывать важные моменты при формировании инновационной стратегии и ее реализации4.
“аблица 1. ѕринципы системного подхода к инновационной де€тельности коммерческого банка
ѕринцип »спользование в инновационной де€тельности коммерческого банка
1 2
÷елостность ÷елостный комплекс взаимосв€занных элементов, что позвол€ет рассматривать систему как единое целое и одновременно как подсистему дл€ верхних уровней Ѕанк как целостный комплекс взаимосв€занных подсистем с горизонтальным и вертикальным взаимодействием, определ€ющих его эффективность и доходность. ѕодсистемы: финансова€, операционна€, инвестиционна€, инновационна€, стратегическа€, производственна€, трудова€, информационна€ и др.
»ерархичность строени€ Ќаличие множества соподчиненных элементов јвтономные отделы коммерческого банка выстроены в вертикальную взаимосв€занную структуру с соответствующими полномочи€ми и об€занност€ми, пр€мой и обратной св€зью, управл€ющей и управл€емой подсистемами. “акое организационное построение позвол€ет концентрировать усили€ сотрудников на достижение стратегических инновационных целей
—труктуризаци€ јнализ элементов системы и их взаимосв€зей в границах определенной организационной структуры.  ак правило, процесс функционировани€ системы обусловлен не только свойствами ее отдельных элементов, но и самой структуры ¬ инновационной стратегии необходимо учитывать свойства банковской структуры, вли€ющие на эффективность функционировани€ банка. ќграничени€ системы банковского менеджмента: по объектам (операции, совершаемые банком, результаты де€тельности, персонал), по субъекту управлени€ (внешние - законодательные органы и ÷Ѕ–, внутренние - совет директоров, исполнительные руководители), по инструментам (совокупность нормативных документов, правил, нормативов), процедурам
ћножественность »спользование множества экономических и математических моделей дл€ описани€ отдельных элементов и системы в целом ¬озможность использовани€ экономической модели дл€ имитировани€ процессов и результатов инновационной де€тельности банка. Ќеобходимость согласовани€ следующих элементов дл€ достижени€ целей: взаимосв€занность активно-пассивных операций, обучение сотрудников, технологии формировани€ новых предложений, сбалансированность портфел€ инновационных проектов по направлени€м внедрени€ и стади€м жизненного цикла продуктов, изменени€ и улучшени€ в каналах сбыта и пр.
ќкончание табл. 1
1 2
ќбусловленность ¬заимозависимость и взаимовли€ние элементов системы »нновационна€ де€тельность банка должна быть согласована с общей стратегией развити€ и гибко реагировать на изменени€ в спросе. ќбусловленность возникает вследствие использовани€ определенного качества и количества ресурсов (технических, финансовых, кадровых и др.) дл€ достижени€ стратегических целей
 ак видим, системный подход к формированию инновационной стратегии банка позвол€ет оценить эффективность инновационной де€тельности по ее согласованности с общими цел€ми развити€ банка и соответстви€ полученных результатов установленным задачам. ћы рассматриваем банк как сложную систему, состо€щую из элементов, вли€ющих друг на друга и окружающую среду.
ќбласти инновационных преобразований в современных коммерческих банках разнообразны:
Х информационна€ безопасность,
Х идентификаци€ клиентов,
Х развитие новых каналов сбыта,
Х совершенствование программного и технического обеспечени€ банковской де€тельности,
Х управление банковскими рисками и др.
”спешные зарубежные банки формируют единую структуру управлени€ инноваци€ми дл€ инновационных изменений в соответствии с долгосрочными планами компании и стратегией.
¬ общем виде предлагаема€ методика формировани€ инновационной стратегии банка включает следующие этапы.
1) јнализ текущего состо€ни€ (где мы сейчас?). —бор и анализ информации о текущей ситуации внешней и внутренней среды, прогнозирование будущего. —троитс€ на основе общекорпоративной стратегии.
2) ќпределение приоритетных направлений инновационного развити€, целей (куда хотим прийти?). ‘ормулировка приоритетных направлений инновационного развити€ на основе стратегического видени€ ключевых сегментов, доли рынка в приоритетных видах де€тельности.
3) ¬ыбор стратегический задач и действий дл€ каждого уровн€ организации (что надо сделать?). ¬ыбор банковских инновационных проектов. –азработка программ действий по реализации банковских инновационных проектов, определение ответственных исполнителей, сроков, выдел€емых ресурсов, форм отчетности и контрол€, выбор контрольных показателей.
4) ѕостроение банковской инновационной инфраструктуры (каким образом можно достичь желаемого?). ѕостроение инновационной инфраструктуры, включа€ мотивационную и обучающую системы, организационную структуру, процедуру работы с инновационным предложением, систему управлени€ рисками, корпоративную культуру, информационное пространство инновационной де€тельности, подходы к оценке эффективности и отбору проектов.
5) ќценка результатов и их корректировка с учетом новых тенденций (правильно ли мы движемс€?). ќпределение способов контрол€, корректировки и анализа работы банка. ”правление и рост оценки стоимости банка. »тоговый показатель как совокупна€ мера прибыльности и качества роста - экономическа€ добавленна€ стоимость.
–ассмотрим подробно часть третьего этапа, на которой осуществл€етс€ выбор банковских инновационных проектов. ¬ св€зи с реализацией проектов в услови€х риска и неопределенности целесообразно рассматривать в качестве показател€ эффективности проектов ожидаемую чистую приведенную стоимость. ¬ыбор между взаимоисключающими Ѕ»ѕ дл€ реализации осуществл€етс€ по максимальному неотрицательному значению ожидаемой чистой приведенной стоимости (≈џ–”). ƒл€ оценки затрат на реализацию продуктовых банковских инноваций необходимо учитывать капитальные, операционные и прочие расходы, непосредственно св€занные с проектом.
¬ предлагаемом подходе к доходам банка от реализации продуктовых инноваций относ€т пр€мые и косвенные доходы. ѕр€мые доходы рассчитывают суммированием единовременных затрат клиентов (на подключение, за открытие счета и т.д.), ежемес€чных плат за пользование новой услугой (проценты, комиссии и т.д.), амортизации и лицензионных поступлений. Ћицензионные отчислени€ возможны при создании продукта или проекта дл€ его реализации участниками банковского сектора по лицензионному договору.   прочим продуктам банка относ€тс€ кредитные, инвестиционные, валютные, депозитные, расчетно-кассовые и другие операции, предоставленные клиентам.
 освенные эффекты включают нар€ду с увеличением продаж прочих продуктов банка (кредитные, инвестиционные, валютные, депозитные, расчетно-кассовые и другие операции) изменение показателей эффективности функционировани€.  освенные эффекты от реализации инновационного банковского проекта на рынке предоставлени€ услуг частным клиентам, малому бизнесу, корпоративным клиентам или финансовым организаци€м могут про€вл€тьс€ на любом целевом сегменте коммерческого банка.
Ќар€ду с пр€мыми учитываютс€ косвенные эффекты от реализации Ѕ»ѕ. ћежду тем на практике часто возникают сложности с оценкой данных эффектов. »спользуемые показатели расчета данных косвенных эффектов представлены в табл. 2.
“аблица 2. ѕоказатели расчета косвенных эффектов при реализации Ѕ»ѕ
 освенный эффект ѕоказатель расчета
1. »зменение затрат при оказании других банковских услуг —умма изменений стоимости других услуг, вызванна€ реализацией Ѕ»ѕ
2. »зменение спроса на смежные банковские услуги —умма изменений прибыли от реализации смежных услуг существующими клиентами
3. »зменени€ величин об€зательных резервов, вызванных реализацией Ѕ»ѕ »зменени€ резервов согласно нормативам ÷Ѕ
4. »зменение стоимости нематериальных активов Ёкспертные оценки на основе доходного, затратного и рыночного подходов
5. »зменение спроса на услугу, улучшаемую в рамках Ѕ»ѕ за счет сокращени€ времени предоставлени€ услуги Ёкспертные оценки прироста прибыли от реализации дополнительных продуктов
6. »зменение стоимости бренда банка, повышение узнаваемости брэнда, гудвилл, изменение стоимости нематериальных активов Ёкспертные оценки на основе доходного, затратного и рыночного подходов
7. »зменение расходов, св€занных с обеспечением де€тельности кредитной организации. 7.1. ¬ т.ч. изменение затрат на содержание персонала, за счет роста / снижени€ производительности труда и другое —умма изменений данных расходов, вызванных реализацией Ѕ»ѕ. —умма изменений затрат на содержание персонала, вызванных реализаций Ѕ»ѕ
8. ѕрочее (в зависимости от вида эффекта)
ƒл€ примера оценим отдельные банковские инновационные проекты, отобранные в рамках приоритетных направлений инновационной де€тельности дл€ одного из крупнейших российских банков (в табл. 3).
“аблица 3. ќписание косвенных эффектов при реализации Ѕ»ѕ
ѕроект —одержание  освенные эффекты
1 2 3
Ѕ»ѕ 1 –азработка нового продукта дл€ кредитовани€ малого бизнеса Ч ѕрибыль от предоставлени€ услуг по инкассации 5% клиентам (в среднем на клиента 50 тыс. руб. в год) 7692 тыс. руб.; Ч прибыль от привлечени€ 10% клиентов на зарплатные проекты (по 31 тыс. руб. в год), 9,538 млн руб.; Ч прибыль от предоставлени€ услуг эквайринга 30% клиентам (18 тыс. руб. на клиента), 16,615 млн руб. в год
Ѕ»ѕ 2 –азработка нового продукта на рынке депозитов юридических лиц Ч ѕрибыль от предоставлени€ услуг по инкассации 5% клиентам (в среднем на клиента 20 тыс. руб.), 1,5 млн руб.; Ч прибыль от привлечени€ 30% клиентов на расчетно-кассовое обслуживание клиентов (по 7,5 тыс. руб. в год), 3,375 млн руб.; Ч прибыль от предоставлени€ услуг по дистанционному обслуживанию 20% клиентам (по 1,5 тыс. руб. на клиента в год), 4,5 млн руб.
Ѕ»ѕ 3 –азработка нового вклада (он-лайн) дл€ физических лиц Ч —окращение расходов, св€занных с де€тельностью кредитной организации (недвижимость и заработна€ плата, прочее); Ч прибыль от комиссий за операции 10% клиентов (по 0,3 тыс. руб. в год), 10,5 млн руб.; Ч прибыль от карт, которыми воспользуютс€ 5% новых клиентов (средний доход 0,2 тыс. руб. в год), 3,5 млн руб.
Ѕ»ѕ 4 ”величение функциональных возможностей, усиление безопасности удаленных каналов доступа Ч —окращение расходов, св€занных с де€тельностью кредитной организации (недвижимость и заработна€ плата, прочее); Ч доход от новых услуг дистанционного банковского обслуживани€, 300 тыс. клиентов воспользуютс€ новыми услугами (по 0,4 тыс. руб. прибыли), 120 млн руб.; Ч прибыль от выпуска новых карт 100 тыс. клиентов (по 4 тыс. руб. в год); Ч прибыль от увеличени€ количества транзакций 1 млн транзакций (по 100 руб. в среднем в год), 100 млн руб.
ќкончание табл. 2
1 2 3
Ѕ»ѕ 5 »нновационный продукт на рынке электронных денег Ч —окращение расходов, св€занных с де€тельностью кредитной организации (недвижимость и заработна€ плата, прочее); Ч прибыль от дополнительных транзакций, 10% клиентов (по 3 тыс. руб. в год). 750 млн руб.; Ч прибыль от карт, которыми воспользуютс€ 5% новых клиентов (средний доход 0,5 тыс. руб. в год)
Ѕ»ѕ 6 –азвитие партнерских программ / программ ло€льности дл€ юридических лиц Ч ѕрибыль от заключенных зарплатных проектов с 10% клиентов в рамках партнерских программ. 25 млн руб. в год; Ч прибыль от оказани€ услуг по внешнеэкономической де€тельности 5% клиентов в рамках партнерских программ (по 7500 тыс. руб. в год); Ч прибыль от кредитовани€ на пополнение оборотных средств в рамках партнерских программ (по 4900 тыс. руб. в год)
Ѕ»ѕ 7 –азвитие –ќ-кредито- вани€ Ч  омиссионные доходы от дистанционного банковского обслуживани€ 10% клиентов; Ч комиссионные доходы от обслуживани€ пластиковых карт 70% клиентов; Ч прибыль от оказани€ услуг по переводам 30% клиентам
Ѕ»ѕ 8 ¬недрение1“ программы Ђ—истемное управление инновационными процессамиї —нижение расходов, св€занных с де€тельностью кредитной организации на 1% от уровн€ 2012 г., 415,581 млн руб.
Ѕ»ѕ 9 ѕовышение эффективности банковских операций Ђ онсолидаци€ 1“ процессовї —окращение непроцентных расходов по банковским операци€м и другим сделкам на 0,3% уровн€ 2012 г., 280,915 млн руб.
„асть проектов направлена на создание новых банковских продуктов (Ѕ»ѕ 1, Ѕ»ѕ 2, Ѕ»ѕ 3, Ѕ»ѕ 5, Ѕ»ѕ 7), остальные - на технологическое совершенствование кредитной организации. ѕричем проект по созданию электронных денег предполагает дл€ банка выход на новый рынок.
“аким образом, предложенный подход дает возможность оценивать косвенные эффекты при реализации Ѕ»ѕ, что в результате может значительно повли€ть на выбор проектов, реализуемых в рамках банковской инновационной стратегии. ќжидаетс€, что обоснованна€ инновационна€ банковска€ стратеги€ положительно вли€ет как на долгосрочную стоимость капитала банка, так и на рентабельность его де€тельности.
ѕримечани€
1 BAI. Most Innovative Bank of the Year, http://www.bai.org/globaliiinovations/partici-pating-organizations/wimiers-2012
2 «а€вление правительства –‘ и ÷Ѕ –оссии от 5 апрел€ 2011 г. Ђќ —тратегии развити€ банковского сектора –‘ на период до 2015 г.ї. http://www.garant.ru/prod-ucts/ipo/prime/doc/491345/_
Zajavlenie Pravitel'stva RF i CB Rossii ot 5 aprelja 2011 g. ЂO Strategii razvitija bankovskogo sektora RF na period do 2015 g.ї.
3 —тратеги€ развити€ финансового рынка –‘ на период до 2020 г. http:// правительство.рф^оу/ге8и118/7235/
Strategija razvitija finansovogo rynkaRF na period do 2020 g.
4 —пицнадепь ¬.H. ќсновы системного анализа. —ѕб.: Ѕизнесс-пресса, 2000. SpicnadeV V.N. Osnovy sisteimiogo analiza. SPb.: Bizness-pressa, 2000.

пїњ