пїњ

 онцепци€ “. ѕарсонса как инструмент теоретического анализа социального взаимодействи€ в системе управлени€ кадрами организаций

”ƒ  316.354:351/354 ј-82
јрлашкина ќльга ¬ладимировна
заместитель начальника управлени€ кадрами
’акасского государственного университета им. Ќ. ‘.  атанова
o_arlashkina@mail.ru
 онцепци€ “. ѕарсонса как инструмент теоретического анализа социального взаимодействи€ в системе управлени€ кадрами организаций
јннотаци€:
—тать€ посв€щена проблеме анализа управлени€ персоналом как особого типа социального взаимодействи€ с позиции теоретического подхода основател€ структурного функционализма “. ѕарсонса. ѕо мнению автора, его концепци€ AGIL может с успехом использоватьс€ дл€ понимани€ социальной природы управлени€ персоналом как системы взаимодействи€ субъектов деловой организации.
 лючевые слова: социальное взаимодействие, управление персоналом, структурный функционализм “. ѕарсонса.
ќбзор социальной теории показывает, что проблема социального взаимодействи€, пожалуй, одна из наиболее сложных и объемных в социологии.  ак справедливо отмечает ƒ.¬. ”шаков, в различных направлени€х социологической мысли концепции социального взаимодействи€ формировались в качестве оснований манифестируемых теорий, хот€ и не всегда в достаточной мере рефлексируемых [1]. ќчевидно, что взаимодействие людей €вл€етс€ признаком социума, это начало и итог общественного развити€, и охарактеризовать социальное взаимодействие всесторонне весьма сложно, подчас невыполнимо. Ќо также очевидно, что дл€ определени€ собственного подхода к исследованию общественных €влений необходимо четко сформулировать, какие стороны социального взаимодействи€ наиболее существенны.
’от€ в насто€щее врем€ дл€ анализа социального взаимодействи€ весьма активно используетс€ интегративный подход, тем не менее, нам кажетс€, что структурный функционализм вполне подходит в качестве инструмента теоретического анализа социальных интеракций в деловой организации, котора€, как правило, имеет определенную иерархическую структуру, уровни управлени€ и соответствующие им функции. ѕодобным инструментом может служить структурнофункциональна€ концепци€ американского социолога “олкотта ѕарсонса. ѕо словам √.—. Ѕатыгина, ее можно считать своеобразным синтезом утилитаризма, позитивизма и идеализма [2, с. 8].
“. ѕарсонс создал две модели социального действи€ (взаимодействи€): волюнтаристскую модель единичного действи€ и кибернетическую концепцию систем действи€, включающую четыре основных взаимосв€занных типа: социальна€ система, культура, личность и организм. ƒл€ анализа функций систем действи€ было предложено четыре функциональных реквизита, известных как схема AGIL: адаптаци€ (adaptation), целедостижение (goal attainment), интеграци€ (integration) и поддержание латентного образца (latent pattern maintenance). ѕервые две функции системы относ€тс€ к ее отношению с внешней средой, а две оставшиес€ характеризуют внутреннюю организацию взаимодействи€ социализированных индивидов. ќбща€ гипотеза, возникавша€ из четырехфункциональной схемы, заключалась в том, что каждое общество стремитс€ к дифференциации на подсистемы (социальные структуры), которые специализированы на четырех функци€х: культура, ориентированна€ на поддержание образца; социальна€ система, обеспечивающа€ интеграцию; личность, задачей которой €вл€етс€ достижение целей; органическа€ система, занимающа€с€ адаптацией [3, с. 94-122].
—оциальное взаимодействие, по ѕарсонсу, обеспечивает социализацию личности, котора€ усваивает нормы поведени€ и интернализует культурные символы. ѕротекание социального взаимодействи€ обеспечиваетс€ механизмом социального контрол€, воплощенного в статусноролевых репертуарах. —оциальный контроль осуществл€етс€ посредством институционализации, котора€ обеспечивает усвоение актором в процессе взаимодействи€ общих паттернов (образцов поведени€ и культурных норм) дл€ выполнени€ скоординированных действий, поддерживающих социальную структуру общества. Ёлементами социального контрол€ также выступают санкции в форме поощрени€ или принуждени€, ритуалы, а также средства безопасности и реинтегративные структуры, которые обеспечивают защиту общества от социальных девиаций. —формированна€ им концепци€ Ђсреды взаимодействующих моделейї рассматривает формы взаимодействи€ че-
85
тырех секторов высокодифференцированных обществ: экономического, политического, общественного и фидуциарного (поддерживающего). ƒл€ каждого сектора существуют средства символического обмена: деньги, власть, вли€ние и приверженность ценност€м, которые комбинируютс€ и взаимно дополн€ют друг друга, но при этом сохран€ют функциональную определенность. ¬ целом, несмотр€ на критику теории ѕарсонса, его разработка аналитической методологии социального исследовани€ позвол€ет осуществл€ть теоретизирование с помощью абстрактных моделей действи€ и взаимодействи€.
–ассматрива€ управление кадрами с точки зрени€ концепции AGIL, можно определить в нем особый тип социального взаимодействи€ субъектов организационной подсистемы, наход€щихс€ на разных ступен€х организационной иерархии и реализующих соответствующие своему статусно-ролевому репертуару функции.
—убъектами социального взаимодействи€ в системе управлени€ кадрами деловых организаций €вл€ютс€ следующие социальные группы:
Х работники кадровых служб (функциональные специалисты по кадровому менеджменту (‘ —ћ)) [4];
Х руководители высшего звена организации;
Х руководители среднего и низшего звена (линейные менеджеры);
Х работники организации, не имеющие подчиненных (персонал).
Ћинейные менеджеры и ‘— ћ наход€тс€ в роли посредника между вышесто€щим руководством и персоналом, обеспечива€ обратную св€зь в общем руководстве. ћежду специалистами по кадрам и линейными менеджерами существует тесное горизонтальное взаимодействие, обусловленное совместным выполнением функций по управлению кадрами. ¬ысшее руководство организации объедин€ет в своем лице линейный и функциональный аспекты процесса управлени€ кадрами и выступает в роли стратега. ѕерсонал находитс€ в пр€мом и опосредованном взаимодействии с линейными менеджерами и ‘— ћ (пр€мое взаимодействие - с непосредственным руководителем, опосредованное (через линейного менеджера) - с функциональными специалистами).
≈сли применить к характеристике рассмотренных нами субъектов социального взаимодействи€ схему AGIL, разработанную “. ѕарсонсом, то каждому из участников можно приписать соответствующие функции, исход€ из их организационной роли в управлении кадрами.
“ак, функци€ адаптации и жизнеобеспечени€ принадлежит персоналу, который своим трудом поддерживает организацию. „еловеческие ресурсы организаци€ как открыта€ система получает из внешней среды, дл€ того чтобы преобразовать остальные типы имеющихс€ ресурсов в продукты или услуги. ѕерсонал - это один из наиболее ценных типов организационного ресурса, состо€ние и потенциал которого во многом определ€ет уровень развити€ и эффективность организации. Ёто также единственный из организационных ресурсов, который:
а) способен к постановке собственных целей и про€влению активности, к изменению своих свойств и своего поведени€ во времени, а также к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, самоорганизации, сотрудничеству;
б) демонстрирует способность к сопротивлению внешним, в том числе организующим воздействи€м;
в) может выступать не только объектом, но и субъектом воздействи€ на другие объекты;
г) во многом предопредел€ет доступность и эффективность использовани€ других организационных ресурсов и т. д. [5, с. 68].
‘ункци€ целедостижени€ находитс€ в зоне ответственности высшего руководства, став€щего основные цели и контролирующего их выполнение. ƒл€ постановки организационных целей необходима св€зь с внешней средой, поскольку именно внешн€€ среда определ€ет смысл существовани€ организации. ѕотребители продукции или услуг устанавливают организационные приоритеты, от конкурентов зависит формирование рыночных стратегий, от поставщиков - качество сырь€ и материалов и т. д. ¬ысшее руководство, выполн€€ функцию целедо-стижени€, определ€ет целерациональный характер социального взаимодействи€ в системе управлени€ кадрами.
‘ункци€ интеграции выполн€етс€ линейным менеджментом, поскольку его роль €вл€етс€ центральной, объедин€ющей остальных субъектов в системе взаимодействи€. ѕо данным совместного социологического исследовани€ Ѕостонской консультационной группы (BCG) и ≈вропейской ассоциации менеджеров по персоналу (EAPM), проведенного более чем в 100 странах мира среди 5,5 тыс. руководителей, статус среднего уровн€ менеджмента в организации не соответствует их значимому положению в управленческом процессе. ѕо мнению исследователей, роль среднего менеджмента определ€етс€ их возможностью одновременно видеть цели высшего руководства и проблемы подчиненных, что подчеркивает их интегративную роль дл€
86
системы социального взаимодействи€. ¬ –оссии нарушение взаимодействи€ в управленческой среде особенно значительно (только 17% респондентов отмечают достаточную сплоченность среди линейных менеджеров и удовлетворительную передачу нижесто€щим миссии организации). ƒл€ повышени€ статуса линейных менеджеров исследователи предлагают систему меропри€тий DEAL:
1) снизить количество управленческих уровней и расширить полномочи€ среднего уровн€ менеджмента дл€ преодолени€ барьеров, ведущих к фрустрации, и оживлени€ инициативы (delayer the organization);
2) дать возможность менеджерам действовать, предоставив им рычаги и полномочи€ дл€ достижени€ цели, но прежде убедитьс€, что они понимают, что от них требуетс€ (empower managers to act);
3) улучшить лидерские навыки, чтобы менеджеры могли управл€ть более эффективно (accelerate leadership skills);
4) усилить власть линейных менеджеров, чтобы они могли передавать миссию и видение организации и помогали ее трансформировать (leverage the power of middle managers) [6].
‘ункци€ поддержани€ латентных образцов органично соответствует роли специалистов по кадровому менеджменту, которые накапливают и передают важную организационную информацию, общие паттерны взаимодействи€ и культурный опыт организации. Ёто консерваторы в хорошем смысле слова. ќсновными организационными рол€ми ‘ —ћ €вл€ютс€: специалист по оказанию услуг внутренним клиентам; советник; деловой партнер; стратег; агент изменений; внутренний консультант; контролер; хранитель ценностей [7, с. 101-104]. ¬ целом, все эти роли св€заны с сохранением традиций или их интеграцией в реформируемое организационное пространство. ¬ыполн€€ функцию поддержани€ латентных образцов, специалисты по кадровому менеджменту поддерживают механизм социального контрол€ в организации, несут ответственность за управление организационными коммуникаци€ми и организационное развитие. Ќа наш взгл€д, роль хранител€ культурных ценностей компании дает возможность специалистам по кадровому менеджменту повысить свой организационный статус и принести остальным субъектам взаимодействи€ ощутимую пользу.
¬ общемировой кадровой практике функци€ поддержани€ латентных образцов способствует дальнейшей эволюции статусно-ролевых репертуаров менеджеров по управлению человеческими ресурсами (HR). “ак, на ежегодной конференции ѕривилегированного института управлени€ персоналом и развити€ (CIPD) ¬еликобритании в но€бре 2009 г. обсуждалась реализаци€ таких новых профессиональных ролей, как Ђinsight HRї, что можно перевести как Ђпонимающий, проницательныйї (англ.), и Ђauthentic HRї - Ђобеспечивающий соответствиеї (от англ. Ђподлинный, достоверныйї). ѕо мнению участников конференции, HR-специалисты должны заниматьс€ формированием Ђорганизационной аутентичностиї, т. е. созданием соответстви€ внутреннего облика организации ее внешнему имиджу, что дает клиентоориентированной компании огромные конкурентные преимущества. Ёто направление требует одновременных усилий от функций маркетинга и управлени€ человеческими ресурсами. ”становка организации на набор, вознаграждение и расстановку кадров с учетом клиентоориентированных ценностей позвол€ет создать Ђаутентичнуюї организацию, т. е. организацию, которой можно довер€ть [8, p. 1-2].
“аким образом, выполн€€ функцию поддержани€ латентных образцов, специалист по кадровому менеджменту обеспечивает социальную идентичность организации, создает, сохран€ет и измен€ет образцы требуемого организационного поведени€ в документах (положени€х, регламентах, должностных инструкци€х), формирует ключевые компетенции и несет ответственность за соответствие персонала ролевому профилю идеального сотрудника организации. ќн об€зан быть Ђаутентичнымї по отношению к внутренним и внешним клиентам, чтобы создавать и поддерживать положительный имидж организации.
¬ итоге, если каждый субъект взаимодействи€ в системе управлени€ кадрами осознает свою ответственность за выполнение присущих ему социальных функций и будет обеспечивать их выполнение, полагаем, организаци€ будет существовать органично и синергично, как существует любое высокоразвитое общество.
—сылки:
1. ”шаков ƒ. ¬.  онцепции социального взаимодействи€ в теоретической социологии: теоретико-методологический анализ : дис.... канд. филос. наук. Ќовосибирск, 1999.
2. Ѕатыгин √. —. —труктурный функционализм “олкотта ѕарсонса // ¬естник –”ƒЌ. —ери€ —оциологи€. 2003. є 4-5.
3. ѕарсонс “. ѕон€тие общества: компоненты и их взаимоотношени€ // THESIS. ¬есна 1993. “. 1, вып. 2.
87
4. —тандарты профессиональной де€тельности в области кадрового менеджмента. URL: http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php
5. ”правление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / ѕод ред. ¬.¬. ўербины. ћ.: Ќезависимый институт гражданского общества, 2004.
6. Caye J-M., Strack R., Orlander P., Kilmann J., Espinosa E. G., Francoeur F., Haen P. Creating a New Deal for Middle Managers. The Boston Consulting Group, Inc. 2010. URL: http: //www.eapm.org/publications/2010
7. јрмстронг ћ. ѕрактика управлени€ человеческими ресурсами. 10-е изд. / ѕер с англ. под ред. —.  . ћордовина. —ѕб.: ѕитер, 2009.
8. CIPD Annual Conference Eyes the Future By Adrienne Fox // WorldLink (Magazine of World Federation of People Management Association). Vol. 20 No. 1 January 2010.
88

пїњ