пїњ

‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»≈ —ЅјЋјЌ—»–ќ¬јЌЌќ… —»—“≈ћџ ѕќ ј«ј“≈Ћ≈… ќ÷≈Ќ » Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“» ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я

Ё ќЌќћ»„≈— »≈ Ќј” »
08.00.05 - Ё ќЌќћ» ј » ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ Ќј–ќƒЌџћ ’ќ«я…—“¬ќћ
”ƒ  338.984
¬ј… ќ  ћ.ј. кандидат экономических наук, доцент
 убанский государственный технологический университет, г.  раснодар, –осси€
‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»≈ —ЅјЋјЌ—»–ќ¬јЌЌќ… —»—“≈ћџ ѕќ ј«ј“≈Ћ≈… ќ÷≈Ќ » Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“» ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я
¬ статье рассмотрен вопрос формировани€ сбалансированной системы показателей (——ѕ) эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€. –ассмотрена база зарубежных и национальных исследований относительно преимуществ и ограничений ——ѕ и ее вли€ни€ на степень использовани€ производственного потенциала промышленных предпри€тий. ѕредложена трехуровнева€ схема соответстви€ стратегии и результатов внедрени€ сбалансированной системы показателей оценки эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€. —формирована типова€ модель сбалансированной системы показателей эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€.
 лючевые слова: сбалансированна€ система показателей (——ѕ), производственный потенциал, эффективность, промышленное предпри€тие.
ќсновное содержание работы. ƒинамические изменени€ условий экономики требуют формировани€ адекватной политики развити€ дл€ современных промышленных предпри€тий. ≈сли проанализировать уровень потенциала производственных предпри€тий, то можно сделать вывод, что организаци€ и эффективность его использовани€ во многом не соответствуют нынешним потребност€м экономики, т.е. предпри€ти€ не адаптированы к новой ситуации на рынке, что можно было бы осуществить благодар€ внедрению новых методов управлении.
√лавна€ сложность оценки эффективности де€тельности предпри€ти€ заключаетс€ в необходимости исследовани€ и оценивани€ всех компонентов во взаимосв€зи и динамике. ќптимальность и сбалансированность элементов, составл€ющих систему оценки де€тельности, €вл€ютс€ принципиальными основами процесса формировани€ и управлени€ эффективностью современного промышленного предпри€ти€. ѕоэтому управление потенциалом современного предпри€ти€ требует посто€нного обновлени€ информационно-аналитической базы, методологических и методических основ. «акономерности формировани€ и развити€ промышленного предпри€ти€ могут быть определены путЄм анализа составл€ющих де€тельности предпри€ти€ и оценки св€зей между ними.
јктуальность исследовани€ определ€етс€ тем, что прин€тие обоснованных управленческих решений требует надлежащего аппарата оценки, который должен основыватьс€ на конкретной сбалансированной системе показателей. “ака€ система должна позвол€ть определить, на каком уровне находитс€ предпри€тие и каковы его перспективы на рынке при оптимальном формировании и эффективном развитии производственного потенциала.
—балансированна€ система показателей как прогрессивна€ технологи€ планировани€ транслирует общую стратегию предпри€ти€ в систему взаимосв€занных показателей в пределах четырех наиболее существенных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, управлени€ персоналом. Ёта концепци€ разра-
ботана профессорами √арвардской школы экономики –обертом  апланом и ƒэвидом Ќортоном и названа Balanced ScoreCard, (BSC) [1, 3]. ѕо мнению экономистов, Balanced ScoreCard - один из самых эффективных инструментов стратегического управлени€ предпри€тием [2]. ќсновные преимущества и ограничени€ внедрени€ BSC были проанализированы в трудах экономистов: Ѕлумфилд „. [5], ћейера ћ. [6], Ќили Ё. [7], ’энш Ў. [8], √ершуна ј. [9], ƒикановой ј. [3]. ¬озможности и риски практического внедрени€ системы или ее элементов исследуютс€ в трудах отечественных экономистов: ћаловой ». [10], ’левной ≈. [11]. »сследованием прикладных аспектов применени€ BSC в области стратегического управлени€ занимаютс€  оновалова √. [12],  окуев ∆. [13].
÷елью статьи €вл€етс€ разработка схемы реализации стратегии ——ѕ и типовой модели ——ѕ дл€ промышленных предпри€тий на основе рассмотрени€ научных подходов к формированию оценки эффективности промышленных предпри€тий на современном этапе развити€ рынка.
——ѕ методологически и практически сформирована как метод управлени€ за рубежом, на отечественных предпри€ти€х этот метод еще не совсем известен и в практике широко не используетс€. ¬ зарубежных странах было проведено исследование опыта внедрени€ ——ѕ в практику бизнеса. ќсновные данные о содержании проведенных исследований отражены в таблице 1.
”казанные исследовани€ однозначно свидетельствуют о том, что использование ——ѕ на предпри€ти€х повышает эффективность их де€тельности вследствие того, что с момента внедрени€ ——ѕ стало возможным оценить на более ранних этапах, насколько успешно осуществл€етс€ стратеги€ компании и функционирует система стратегического менеджмента.
—ледует учесть, что в отличие от большинства систем оценки эффективности, базирующихс€ на годовом бюджете и оперативном плане предпри€ти€, данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику, и в любом случае - не на стратегию.
“аблица 1
ћониторинг опыта внедрени€ зарубежными предпри€ти€ми сбалансированной системы оценки эффективности де€тельности предпри€тий на основе публикации компании ЂHorvath & Partnersї 2005 года [4]
јвторы и год проведени€ јудитори€ исследовани€ —уть исследовани€
Horvath & Partners (2003)  омпании √ермании, јвстрии, Ўвейцарии, использующие сбалансированную систему показателей, 100 участников  омплексный анализ процесса применени€ сбалансированной системы показателей в практике предпри€тий √ермании, јвстрии, Ўвейцарии.
Lawson, R., Stratton, W. (2002)  омпании из —Ўј, 150 участников ќценка эффекта применени€, а также необходимости внедрени€ ——ѕ
Deloitte & Touche (2001) ћеждународный опрос 1000 крупных и средних компаний  оличество компаний, использующих сбалансированную систему показателей и ее эффективность
PricewaterhouseCoopers (2001) “оп-200 компаний √ермании, 59 участников »сследование опыта использовани€ ——ѕ самых успешных немецких компаний
FH Trier (2001) 129 немецких предпри€тий с крупнейшим оборотом  омплексное исследование опыта использовани€ сбалансированной системы показателей
Guenther, T., Gruening, M. (2000) 942 компании, 181 участник, 38 пользователей ѕрактическое использование и широта применени€ сбалансированной системы показателей
ќднако процесс развити€ предпри€ти€ в современных услови€х, обеспечение эффективной комбинации менеджмента, удачной ситуации в экономике и заботы о совершенствовании рабочих, а также контролируемое развитие уникальных видов де€тельности предпри€ти€ €вл€етс€ очень сложным процессом. ќфициальные данные показывают, что только 10% отечественных предпри€тий реализуют избранную ими стратегию на практике.
Ќеудачи св€заны с тем, что:
- только 5% работников понимают стратегию предпри€ти€;
- большинство предпри€тий сохран€ют командно-контрольную ориентацию;
- на многих предпри€ти€х процессы бюджетировани€ и разработки стратегии отделены [3, с. 31].
ѕеречисленные недостатки можно устранить с помощью внедрени€ современного метода управлени€ -сбалансированный системы показателей (——ѕ).
—балансированна€ система оценки эффективности де€тельности предпри€ти€ должна воплощать соотношение между глобальными цел€ми конкретного предпри€ти€ и критери€ми достижени€ этих целей в различных сферах де€тельности.
јдекватно разработанна€ система показателей представл€ет целостное отражение стратегии развити€ компании и четко определ€ет последовательность стратегических св€зей между критери€ми результатов, факторами и методами их достижени€. Ѕез указани€ факторов и методов достижени€ стратегических целей невозможно оценить результаты.
ѕроцесс планировани€, формулировки задач и стратегических инициатив определ€ет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов. —равнение плановых результатов с фактическими €вл€етс€ основой системы обратной св€зи и прин€ти€ управленческих решений дл€ оптимизации и корректировки целей, задач,
показателей и стратегических инициатив. “аким образом, ——ѕ служит не только набором параметров изменений, но и мотивирующим фактором развити€.
—уществует и проблема обосновани€ критериев выбора показателей, которые включаютс€ в сферу сбалансированной системы показателей. ќни должны быть продуманы с позиции отрасли, специфики де€тельности конкретного предпри€ти€, его жизненного цикла.
ѕри формировании системы показателей предлагаетс€ использовать следующие критерии их выбора:
- взаимосв€зь системы показателей со стратегией и главной миссией предпри€ти€;
- состав показателей в зависимости от этапа производственного цикла;
- способность обеспечивать логическую св€зь и отображать задачи предпри€ти€ в целом и его различных подразделений;
- исключение показателей, которые создают конфликт интересов между разными структурными подразделени€ми предпри€ти€ [1].
„тобы разрабатываема€ система показателей оценки эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€ была сбалансированной, необходимо в нее включить:
- стратегические цели дл€ всех видов де€тельности предпри€ти€;
- комплекс показателей, которые в своей совокупности характеризуют основные процессы и отношени€ между ними на различных уровн€х;
- интеграционную методику комплектовани€ показателей оценки эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€ в объединенную систему.
Ќа основе исследовани€ ќ. ¬. √елюх [14] составлена таблица соответстви€ стратегии и результатов внедрени€ сбалансированной системы показателей (——ѕ) оценки эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€ (рис. 1).
–ис. 1. —тратегии и результаты внедрени€ трехуровневой сбалансированной системы показателей оценки эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€
”ровень —тратеги€ оценки ¬недрение
ѕервый ——ѕ промышленного предпри€ти€ в целом Ч ќсновные программы де€тельности, формирование генеральных изменений в де€тельности предпри€ти€
——ѕ направлений де€тельности промышленного предпри€ти€ по отдельности
¬торой * Ѕюджетирование, распределение ресурсов, управление проектов
“ретий ——ѕ департаментов направлений де€тельности промышленного предпри€ти€
ќпределение ориентиров, поэтапное выполнение ключевых проблем

Ќа рисунке 1 изображена ориентировочна€ схема стратегии и внедрени€ ——ѕ промышленного предпри€ти€ по трем уровн€м.
Ќа первом уровне внедрени€ ——ѕ на промышленном предпри€тии формируют общую стратегию предпри€ти€. Ётот уровень включает составление
стратегического плана, видени€, миссии и других документов, €вл€ющихс€ основными рекомендаци€ми по построению ——ѕ.
“акже на первом уровне составл€ют набор стратегических целей в формате стратегической карты и стратегические инициативы.
—тади€ внедрени€ ——ѕ, как и процесс стратегического планировани€, проходит согласно уровн€м - с первого по третий. Ќа уровне общей ——ѕ определ€ютс€ основные программы, проекты в де€тельности и организационной структуре. Ќа втором уровне проходит процесс формировани€ бюджетов в соответствии со ——ѕ департаментов и корпоративной ——ѕ, а также распределение ресурсов, управлени€ программами и инициировани€ проектов структурного подразделени€.
Ќа уровне ——ѕ департаментов формируютс€ их бюджеты, распредел€ютс€ ресурсы и инициируютс€ необходимые программы изменений, определ€ютс€ приоритеты, ориентиры на критические вопросы.
Ќа рис. 1 показаны характеристики внешней и внутренней среды организации, которые существенно вли€ют на производственный цикл предпри€ти€.
јктуальное состо€ние каждого из направлений ——ѕ можно оценить с помощью нескольких показателей. ¬ процессе формировани€ все показатели-индикаторы подраздел€ютс€ на абсолютные и относительные, которые можно рассчитать с помощью методов экономического анализа (табл. 2). ѕоказатели, используемые дл€ построени€ модели, соответствуют таким требовани€м:
- отвечают цел€м и задачам предпри€ти€;
- дают комплексную и качественную оценку производственного потенциала;
- отвечают методам и технике учета и отчетности, утвержденным в приказе об учетной политике предпри€ти€;
- обеспечивают комплексность оценки оптимальности планов развити€ производственного предпри€ти€.
 роме уровней ——ѕ промышленного предпри€ти€, можно формировать также составл€ющие производственного потенциала этого предпри€ти€.
ƒать комплексную оценку производственному потенциалу предпри€ти€ помогает совокупность объемных и структурных показателей. ќбъем ресурсов, характеризующих стоимостную сторону, свидетельствует о вложении ресурсов в определенную перспективу ——ѕ, а структурные показатели дают возможность оценить оптимальность вложени€ и использовани€ указанных ресурсов.
„тобы спланировать и обеспечить процесс реализации стратегических целей необходимо дл€ каждой из них разрабатывать соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определ€ютс€ целевые (плановые) и фактические значени€. ƒостижение разработанных целей призвано обеспечить реализацию стратегических меропри€тий.
ѕо каждому стратегическому меропри€тию определ€ют сроки его реализации, бюджет и ответственных лиц.
–.  аплан и ƒ. Ќортон предложили сначала оперировать четырьм€ основными перспективами: Ђ‘инансыї, Ђѕерсоналї, Ђ¬нутренние бизнес-процессыї, Ђ лиентыї [1].
ѕринима€ во внимание основы исследовани€ –.  а-плана и ƒ. Ќортона о производственном потенциале предпри€ти€, можно сформировать типовую модель системы показателей эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€ (табл. 2).
¬ыводы. —балансированна€ система показателей эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€ - это полезный инструмент, сфера применени€ которого почти неограниченна.
‘актором повышени€ эффективности внедрени€ ——ѕ €вл€етс€ ее об€зательна€ интеграци€ с соответствующей спецификой де€тельности предпри€ти€.
Ќа основе схемы и модели, сформулированных в статье, можно разработать комплексную ——ѕ дл€ промышленных предпри€тий, принима€ во внимание особенности каждого отдельного предпри€ти€.
„тобы внедрить ——ѕ в де€тельность современных промышленных предпри€тий на практике, необходимы:
- жестка€ система контрол€, с помощью которой провер€етс€ внедрение основных стратегических мер системы;
- постепенное внедрение ——ѕ в стратегическое и оперативное планирование с целью точной трансформации
операционных целей и стратегических меропри€тий в годовое планирование и бюджетирование;
- внедрение в систему отчетности дл€ обеспечени€ текущего мониторинга
достижени€ целей;
- внедрение в систему управлени€ персонала дл€ уточнени€ и укреплени€ операционных целей и стратегических меропри€тий и согласовани€ целей с исполнител€ми.
Ёффективность сбалансированной системы показателей эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€, в частности, на основе теории BCS, доказана на практике зарубежными компани€ми, поэтому ее внедрение в работу отечественных промышленных предпри€тий €вл€етс€ необходимым условием их развити€ дл€ конкурентоспособности на современном промышленном рынке.
“аблица 2
“ипова€ модель сбалансированной системы показателей эффективности де€тельности промышленного предпри€ти€
Ќаправлени€ оценки де€тельности предпри€ти€
‘инансы ѕерсонал ¬нутренние бизнес-процессы  лиенты
- сумма основного ка- - общие затраты пред- - стоимость технологий - объем реали-
S абсол. питала; при€ти€ на персонал. производства; зации
и - сумма оборотного - стоимость внедрени€ продукции.
S капитала. новых технологий.
s о fr fr - коэф. капитализации - коэф. уровн€ образо- - коэф. затрат на едини- - показатель
прибыли; - коэф. рентабельность вани€; - коэф. должностного цу продукции; - фондоотдача; конкурентности продукции;
m активов. опыта; - фондоемкость; - коэф. деловой
„ о ; относ. - коэф. повышени€ квалификации. - коеэф. продукции, произведенной по новым активности.
se технологи€м;
i о - экономическа€ эффек-
M тивность менеджмента предпри€ти€.
Ћитература
1. –оберт —. аплан, ƒейвид ѕ. Ќортон —балансированна€ система показателей [пер. с англ.] - ћ.: «јќ Ђќлимп -бизнесї, 2003. - 210 с.
2. ѕол –. Ќивен —балансированна€ система показателей - шаг за шагом: ћаксимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов, 2009. [–ежим доступа]: http://www.balancedscorecard.ru/book4.htm
3. ƒиканова ћ. —балансированна€ система показателей / ћ. ƒиканова//-  адровик, 2007. - є7. - —.13-18.
4. ¬недрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; ѕер. с нем. - ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2005. - 478 с.
5. Ѕлумфилд „. ¬недрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методологи€ [Ёлектронный ресурс] / „. Ѕлумфилд // Microsoft Balanced Scorecard Framework. - –ежим доступа: www.microsoft.com.
6. ћейер ћ. ќценка эффективности бизнеса / пер. с англ. ј.ќ.  орсунский. - ћ.: ¬ершина, 2004. - 272 с.
7. Ќили Ё. ѕризма эффективности:  арта сбалансированных показателей дл€ измерени€ успеха в бизнесе и управлени€ им / Ё. Ќили,  . јдамс, ћ.  еннерли; пер. с англ. - ƒнепропетровск : Ѕаланс- луб, 2003. - 328 с.
8. ’енш Ў. Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001: 2001 / Ў. ’енш // “ехнологии качества жизни. - 2002. - “. 2, є 2. -. —. 33-40.
9. √ершун ј. “ехнологии сбалансированного управлени€ / ј. √ершун, ћ. √орский. - ћ.: ќлимп-Ѕизнес, 2006. -416 с.
10. ћалова ».». —овременные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждени€ персонала на основе сбалансированной системы показателей / ».». ћалова // ћенеджмент в –оссии и за рубежом. - 2010. - є4. - —. 108117.
11. ’левна€ ≈.ј. —балансированный механизм управлени€ бизнес-процессами на предпри€ти€х химической промышленности / ≈.ј. ’левна€ // ћенеджмент в –оссии и за рубежом. - 2010. - є5. - —. 79-96.
12.  оновалова √.». ѕрактический подход к сбалансированному управлению промышленным предпри€тием / √.».  оновалова // ћенеджмент в –оссии и за рубежом. - 2009. - є8. - —. 91-96.
13.  окуева ∆.ћ. —истема сбалансированных показателей как инструмент управлени€ предпри€тием информационно-технологической сферы / ∆.ћ.  окуева, ћ.¬. ”грюмов // ћенеджмент в –оссии и за рубежом. - 2010. - є4. -—. 89-95.
14. √елюх ќ.¬. —истема сбалансированных показателей как инструмент оценки развити€ диверсифицированных видов де€тельности предпри€ти€ / ќ.¬. √елюх // ”правление проектами и развитие производства: —б. науч. пр. - Ћуганск: —Ќ” им. ¬. ƒал€, 2011. - є 2(38). - —. 42-46. - [–ежим доступа]: http://www.pmdp.org.ua/image s/ Journal/3 8/11govvdp.pdf2.
”ƒ  330.14.01

пїњ